環顧全球的環境動態，正持續受著Covid-19 疫情、地緣政治、AI 智能化科技、經濟政策等重要因素而引領改變，如何從成果和資源所在的外部去了解一家企業，如何分析外在環境並藉此定位企業更形重要。本書也是公司如何在管理今日企業和創造明日企業之間，取得平衡的經典之作，這本書正是呼應多變的全
球體系。我在閱讀本書時有十分深刻的體會，一本精彩的經典管理書籍之所以成為經典，大概就是即使發表時間已久遠，仍能印證現在的管理議題，令人讀來有不錯之體會。
國立陽明交通大學管理學院院長 鍾惠民
這本書論述的是「該做什麼事」，探討任何企業為了經濟績效和經濟成果，必須執行的營利任務。本書試圖將這些任務組織起來，好讓高階主管得以胸有成竹，有系統、有明確目的地執行，也有完成任務的合理可能性。本書試著呈現一種觀點、多種概念與方法，去找到應該做什麼事，以及如何著手進行。
多年來我受聘擔任各類大小企業的顧問，本書即根據個人的實務經驗寫就。書中提到的一切都經過考驗，如今也在企業中被有效地運用。幾乎每一頁都有具體情況的實例說明，主要是來自美國（因為我的大部分經驗是在此地），但也有來自歐洲、日本、拉丁美洲的案。
雖然本書談的是實務，不是理論，卻是有命題的。
本書主張經濟績效是企業的特定功能和貢獻，也是它存在的理由。企業努力取得經濟績效和成果；為了產生成果，企業對於付出的努力必須深思熟慮，也要有方向、有方法、有目的地去做。但是到目前為止，還沒有經濟績效這門學科，我們的知識沒有組織整理起來、沒有系統化的分析、沒有目的明確的方法，連任務的整理和分類也還沒有完成。因此，使企業達成特定任務和功能的系統化、目的明確的績效，所依據的基礎仍然付之闕如。
世界上有許多經營成功的企業和高效能的高階主管，也有許多營運成果至多只能算是平庸的企業和高階主管。但是人們想要知道「成功者到底做了些什麼事，才有那些成果」，而尋求分析報告總是徒勞無功。他們甚至找不到對於企業的營利任務的描述，遑論如何去達成那些營利任務。每天早上，送到各個高階主管辦公桌上的問題多達數十件，每一件都需要他關注，卻沒人告訴他哪些重要、哪些只是雜訊。
本書不敢妄稱具原創性或有深度。但據我所知，本書率先嘗試以有組織的方式，闡述企業高階主管肩負的營利任務，這也是邁向企業經濟績效這門學科蹣跚的第一步。
本書分為三部分。第一部是最長的，強調分析及了解。第1章探討「商業的現實面」，也就是任何企業在任何時間最有可能呈現的情況。接下來三章（第2、3、4 章）分析整家企業的成果領域，一方面探討成果和資源與努力的關聯，另一方面探討成果和機會與期望的關聯。第5 章對個別企業及其所屬經濟流程的成本流與成本結構，展開類似的分析。
第6 章和第7 章從成果和資源所在的「外部」，去了解一家企業。這兩章問：「我們得到什麼報酬？」和「我們用什麼賺取收入？」第8 章匯總所有的分析，以了解企業的現狀、它的根本經濟特徵、它產生績效的能力、它的機會和需求。
第二部的重點放在各種機會和做出決策。這一部分討論企業在每個主要經濟層面的機會和需求：促使現有的企業發揮高效能（第9 章）；找出並實現企業潛能（第10 章）；在今日打造企業的未來（第11 章）。
最後，也是最短的第三部，說明如何將各種獨到見解和決策，化為有明確目的的績效。這需要就事業構想和目標、它需要的優異表現、它將專注的優先要務，做出關鍵決策（第12 章）。它需要做許多策略性選擇：要尋求什麼機會和承擔什麼風險；如何專業化和如何多樣化；自創還是收購；哪種組織最適合企業的經濟面，以及它面對的各種機會（第13 章）。最後，第14 章將追求績效的創業型決策嵌入組織的管理結構中，包括工作上、企業實務上、組織及其人員決策的精神上。
結論則將本書及其命題，對應到個別高階主管和他的責任承擔（commitment）上，尤其是最高管理層的責任承擔。
想要將民俗傳聞化為知識、將捉摸不定的局面化為一門學科的任何首次嘗試，都容易被誤解為個人的能力有所不足，應該以規則手冊取而代之。任何這種嘗試當然都沒有意義。沒有一本書能使蠢驢成為聰明人，使無能者成為天才。然而一門學科的基本原理，給了今日的合格醫生開刀的能力，遠勝於一個世紀前最優秀的醫生，並讓當今傑出的醫生，能做過去的醫學天才難以夢想的事。沒有一門學科能夠拉長人的手臂，卻能將他舉高置於前人的肩膀上，延長他伸手能及的範圍。一門學科的知識如果整理得井井有條，能讓本來只是稱職的人，把事情做得很好，發揮高效能。真正能幹的人會因此受益良多，出類拔萃。
無論如何，高階主管都有為企業營利的任務。大多數高階主管工作很賣力，許多情況中更是太過賣力。本書沒有提出更多要做的工作；相反的，本書的目的是幫助高階主管以較少的心力和較少的時間，去做他們該做的工作，並獲得更大的影響力。本書不告訴他們如何正確地做事，而是試著協助他們找到正確的事去做。
球體系。我在閱讀本書時有十分深刻的體會，一本精彩的經典管理書籍之所以成為經典，大概就是即使發表時間已久遠，仍能印證現在的管理議題，令人讀來有不錯之體會。
國立陽明交通大學管理學院院長 鍾惠民
這本書論述的是「該做什麼事」，探討任何企業為了經濟績效和經濟成果，必須執行的營利任務。本書試圖將這些任務組織起來，好讓高階主管得以胸有成竹，有系統、有明確目的地執行，也有完成任務的合理可能性。本書試著呈現一種觀點、多種概念與方法，去找到應該做什麼事，以及如何著手進行。
多年來我受聘擔任各類大小企業的顧問，本書即根據個人的實務經驗寫就。書中提到的一切都經過考驗，如今也在企業中被有效地運用。幾乎每一頁都有具體情況的實例說明，主要是來自美國（因為我的大部分經驗是在此地），但也有來自歐洲、日本、拉丁美洲的案。
雖然本書談的是實務，不是理論，卻是有命題的。
本書主張經濟績效是企業的特定功能和貢獻，也是它存在的理由。企業努力取得經濟績效和成果；為了產生成果，企業對於付出的努力必須深思熟慮，也要有方向、有方法、有目的地去做。但是到目前為止，還沒有經濟績效這門學科，我們的知識沒有組織整理起來、沒有系統化的分析、沒有目的明確的方法，連任務的整理和分類也還沒有完成。因此，使企業達成特定任務和功能的系統化、目的明確的績效，所依據的基礎仍然付之闕如。
世界上有許多經營成功的企業和高效能的高階主管，也有許多營運成果至多只能算是平庸的企業和高階主管。但是人們想要知道「成功者到底做了些什麼事，才有那些成果」，而尋求分析報告總是徒勞無功。他們甚至找不到對於企業的營利任務的描述，遑論如何去達成那些營利任務。每天早上，送到各個高階主管辦公桌上的問題多達數十件，每一件都需要他關注，卻沒人告訴他哪些重要、哪些只是雜訊。
本書不敢妄稱具原創性或有深度。但據我所知，本書率先嘗試以有組織的方式，闡述企業高階主管肩負的營利任務，這也是邁向企業經濟績效這門學科蹣跚的第一步。
本書分為三部分。第一部是最長的，強調分析及了解。第1章探討「商業的現實面」，也就是任何企業在任何時間最有可能呈現的情況。接下來三章（第2、3、4 章）分析整家企業的成果領域，一方面探討成果和資源與努力的關聯，另一方面探討成果和機會與期望的關聯。第5 章對個別企業及其所屬經濟流程的成本流與成本結構，展開類似的分析。
第6 章和第7 章從成果和資源所在的「外部」，去了解一家企業。這兩章問：「我們得到什麼報酬？」和「我們用什麼賺取收入？」第8 章匯總所有的分析，以了解企業的現狀、它的根本經濟特徵、它產生績效的能力、它的機會和需求。
第二部的重點放在各種機會和做出決策。這一部分討論企業在每個主要經濟層面的機會和需求：促使現有的企業發揮高效能（第9 章）；找出並實現企業潛能（第10 章）；在今日打造企業的未來（第11 章）。
最後，也是最短的第三部，說明如何將各種獨到見解和決策，化為有明確目的的績效。這需要就事業構想和目標、它需要的優異表現、它將專注的優先要務，做出關鍵決策（第12 章）。它需要做許多策略性選擇：要尋求什麼機會和承擔什麼風險；如何專業化和如何多樣化；自創還是收購；哪種組織最適合企業的經濟面，以及它面對的各種機會（第13 章）。最後，第14 章將追求績效的創業型決策嵌入組織的管理結構中，包括工作上、企業實務上、組織及其人員決策的精神上。
結論則將本書及其命題，對應到個別高階主管和他的責任承擔（commitment）上，尤其是最高管理層的責任承擔。
想要將民俗傳聞化為知識、將捉摸不定的局面化為一門學科的任何首次嘗試，都容易被誤解為個人的能力有所不足，應該以規則手冊取而代之。任何這種嘗試當然都沒有意義。沒有一本書能使蠢驢成為聰明人，使無能者成為天才。然而一門學科的基本原理，給了今日的合格醫生開刀的能力，遠勝於一個世紀前最優秀的醫生，並讓當今傑出的醫生，能做過去的醫學天才難以夢想的事。沒有一門學科能夠拉長人的手臂，卻能將他舉高置於前人的肩膀上，延長他伸手能及的範圍。一門學科的知識如果整理得井井有條，能讓本來只是稱職的人，把事情做得很好，發揮高效能。真正能幹的人會因此受益良多，出類拔萃。
無論如何，高階主管都有為企業營利的任務。大多數高階主管工作很賣力，許多情況中更是太過賣力。本書沒有提出更多要做的工作；相反的，本書的目的是幫助高階主管以較少的心力和較少的時間，去做他們該做的工作，並獲得更大的影響力。本書不告訴他們如何正確地做事，而是試著協助他們找到正確的事去做。
總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 9
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 21
導讀 管理書籍經典——《為成果而管理》 鍾惠民 35
作者序 39
前言 任務 43
第一部 了解企業
第1 章 商業的現實面 50
第2 章 成果領域 66
定義產品／企業成果的三個結構面
第3 章 營收、資源、前景 81
為什麼不使用成本會計？／但交易是什麼？／取得領導地位的因素／資源在哪裡？
第4 章 我們做得如何？ 116
診斷持續變化的產品／增量分析
第5 章 成本中心與成本結構 141
典型的成本中心／成本點／成本類別／「無作為」的高成本
第6 章 顧客造就企業 173
市場現實面 ／如何看待意外之事／了解顧客
第7 章 知識造就企業 202
我們擅長什麼？／知識現實面／我們的知識有多好？
第8 章 這是我們的業務 217
企業還欠缺什麼？
第二部 掌握先機
第9 章 建立優勢 228
標的與時間／從昨日到今日／用人用其長，唯績效是問
第10 章 找出企業潛能 256
把弱點當作機會／把弱點化為優勢／「我們害怕什麼？」
第11 章 打造未來要趁現在 287
構想的威力
第三部 績效方案
第12 章 關鍵決策 316
事業構想／我們有什麼卓越優點？／優先要務
第13 章 經營策略 327
正確的機會和正確的風險／專業化、多樣化、整合／製或外購／結構與策略
第14 章 把經濟績效嵌入企業中 349
工作計畫／企業實務／人員、工作和精神
結語 承諾 359
推薦閱讀 364asnd 總序 功能正常的社會和博雅管理 邵明路 9
總序 向一位跨世紀的大師致敬 許士軍 21
導讀 管理書籍經典——《為成果而管理》 鍾惠民 35
作者序 39
前言 任務 43
第一部 了解企業
第1 章 商業的現實面 50
第2 章 成果領域 66
定義產品／企業成果的三個結構面
第3 章 營收、資源、前景 81
為什麼不使用成本會計？／但交易是什麼？／取得領導地位的因素／資源在哪裡？
第4 章 我們做得如何？ 116
診斷持續變化的產品／增量分析
第5 章 成本中心與成本結構 141
典型的成本中心／成本點／成本類別／「無作為」的高成本
第6 章 顧客造就企業 173
市場現實面 ／如何看待意外之事／了解顧客
第7 章 知識造就企業 202
我們擅長什麼？／知識現實面／我們的知識有多好？
第8 章 這是我們的業務 217
企業還欠缺什麼？
第二部 掌握先機
第9 章 建立優勢 228
標的與時間／從昨日到今日／用人用其長，唯績效是問
第10 章 找出企業潛能 256
把弱點當作機會／把弱點化為優勢／「我們害怕什麼？」
第11 章 打造未來要趁現在 287
構想的威力
第三部 績效方案
第12 章 關鍵決策 316
事業構想／我們有什麼卓越優點？／優先要務
第13 章 經營策略 327
正確的機會和正確的風險／專業化、多樣化、整合／製或外購／結構與策略
第14 章 把經濟績效嵌入企業中 349
工作計畫／企業實務／人員、工作和精神
結語 承諾 359
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作者序 39
前言 任務 43
第一部 了解企業
第1 章 商業的現實面 50
第2 章 成果領域 66
定義產品／企業成果的三個結構面
第3 章 營收、資源、前景 81
為什麼不使用成本會計？／但交易是什麼？／取得領導地位的因素／資源在哪裡？
第4 章 我們做得如何？ 116
診斷持續變化的產品／增量分析
第5 章 成本中心與成本結構 141
典型的成本中心／成本點／成本類別／「無作為」的高成本
第6 章 顧客造就企業 173
市場現實面 ／如何看待意外之事／了解顧客
第7 章 知識造就企業 202
我們擅長什麼？／知識現實面／我們的知識有多好？
第8 章 這是我們的業務 217
企業還欠缺什麼？
第二部 掌握先機
第9 章 建立優勢 228
標的與時間／從昨日到今日／用人用其長，唯績效是問
第10 章 找出企業潛能 256
把弱點當作機會／把弱點化為優勢／「我們害怕什麼？」
第11 章 打造未來要趁現在 287
構想的威力
第三部 績效方案
第12 章 關鍵決策 316
事業構想／我們有什麼卓越優點？／優先要務
第13 章 經營策略 327
正確的機會和正確的風險／專業化、多樣化、整合／製或外購／結構與策略
第14 章 把經濟績效嵌入企業中 349
工作計畫／企業實務／人員、工作和精神
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前言 任務 43
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第2 章 成果領域 66
定義產品／企業成果的三個結構面
第3 章 營收、資源、前景 81
為什麼不使用成本會計？／但交易是什麼？／取得領導地位的因素／資源在哪裡？
第4 章 我們做得如何？ 116
診斷持續變化的產品／增量分析
第5 章 成本中心與成本結構 141
典型的成本中心／成本點／成本類別／「無作為」的高成本
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第二部 掌握先機
第9 章 建立優勢 228
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第10 章 找出企業潛能 256
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構想的威力
第三部 績效方案
第12 章 關鍵決策 316
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彼得˙杜拉克
彼得˙杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太– 基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
彼得˙杜拉克生長於一個文化環境優越的家庭，薰陶於猶太– 基督教信仰傳統。1937 年移居美國，2002 年6月20 日榮獲美國「總統自由勳章」。
杜拉克一生好學、敏思、善察、能析；筆耕不輟，以逾40 部著作享譽世界；治學精進、不拘框條，觸類旁通、不落窠臼。他早年學金融，1931 年獲法蘭克福大學法學博士。經濟學上，他尊敬凱因斯（John M. Keynes 1883-1946），但跟隨熊彼德（Joseph A. Schumpeter 1883-1950）。政治學上，他主張多元化和去中心化，對極權主義持嚴肅的批判態度。他對存在主義哲學與生存神學，特別是齊克果（S. Kierkegaard 1813-1855）的思想研究，造詣頗深。
杜拉克自稱為「旁觀者」，始終持守立場清醒、思維冷靜、人格獨立、思想自由以及責任意識。做為「社會生態學家」，他具有明心慧眼、洞察力強，為世人的社會與組織守望的美德、正直與良知，勇於在批判中追求創新。他創立了「現代管理學」，主張管理的理論創新與實踐探索、走「知信行」合一之路，因此被譽為「現代管理學之父」和「管理大師中的大師」。
杜拉克在世近一個世紀。他經歷過兩次世界大戰；見證從科學技術變革到思想理念革新的過程；目睹從工業時代進入智識（知識）時代、資訊時代的變化；親歷從資本主義社會發展到後現代知識型社會的變遷；對所有經歷的變化以及21 世紀的人類發展，他都提出自己的真知灼見。今天，我們能夠深切感知到他的貢獻永不止於20 世紀，對未來世界的發展與變化，杜拉克的思想必定會產生更加積極且深遠的影響。
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