休閒生活

【書評】擅長捉弄人的高木同學

《擅長捉弄人的高木同學》,千百種捉弄西片同學的小故事,那些離戀愛有微妙的距離的種種,讓千萬讀者一次又一次地被帶回那國中時代的青春年華。號稱是漫畫界最厲害的閃光彈漫畫,你能逃過高木同學的捉弄嗎? 書籍資訊:《擅長捉弄人的高木同學》 試著回想一下,在我們小的時候,尤其是情竇初開的時候,經常欺負心中默默喜歡的人?在一個平凡的教室角落,西片君賊頭賊腦地呵呵笑。他心想,坐在隔壁的高木同學老是捉弄他,今天一定要想辦法扳回一城!殊不知,接下來等著他的還是一次又一次的敗北,跟高木同學得意的笑容。 《擅長捉弄人的高木同學》是一部短篇集結的校園漫畫,主角高木同學和西片君是比鄰而坐的同班同學,每篇故事基本上獨立不連貫。所有故事的主軸都是圍繞在高木同學如何調戲(?)西片君 高木同學(右)以捉弄西片君為樂,過著快樂的校園生活 《高木同學》原本只是山本崇一郎在2012年推出的短篇作品,正式的出道作是另一部作品《札月家的杏子妹妹》,期間《高木同學》還是有一篇沒一篇地在月刊少年Sunday-mini上不定期連載。這部作品後來在網路上發酵,越來越受讀者歡迎,最後反而讓小學館決定將《杏子妹妹》結束連載,讓《高木同學》正式登上Sunday正式連載!(一種小三幹掉正宮的概念?) 《高木同學》的魅力並非是漂亮的角色或是劇情嚴謹細膩的故事,而是一種日常生活的描寫,一種能讓許多人有代入感的描寫。現在許多的戀愛作品,充斥著類似八點檔的腥羶色劇情,或是太過不切實際的描寫,頂多就是讓讀者達到「幻想」的階段。《高木同學》所有故事中的即視感,可謂是目前漫壇中難得的清流。 高木同學每一次有意無意地恰到好處的進攻,那種淡淡的純愛感,便是此作最吸引讀者的地方 當然,光是這樣是不夠的,山本崇一郎也是擁有相當水準的畫技。仔細看《高木同學》的畫面表現,角色的描繪在萌與現實的比例上抓得相當好,背景也畫得相當不錯,是可以拿來當作參考書的。順帶一提,從作品裡面的畫面大概可以知道山本老師對於女性額頭與腿部的執著…。 依書名來看,此作品就是在看高木同學如何捉弄西片君。在第一話時就已經讓讀者知道,雖然高木同學嘴巴上講是因為西片君的反應很有趣才會忍不住捉弄他,但高木同學其實是因為喜歡西片君才一直找機會跟他玩耍。某些篇章西片君對高木同學釋出好意時高木同學可是高興到小鹿亂撞呢! 善良的西片君有時無意的善意舉動,可是會讓高木同學春心蕩漾,開心到不能自己呢! 這部作品在網路上被眾多讀者評為「漫畫界最可怕的閃光彈」,雖然看起都是高木同學在調戲西片君,西片君則是不斷地向高木同學發起挑戰,在讀者眼中,這兩個小鬼跟就是一直在放閃光曬恩愛啊!其實就連作品裡面的同學們也吐槽過他們兩人之間的關係。 筆者認為《高木同學》最成功的地方就是在描寫那種「朋友以上,戀人未滿」那淡淡的距離感。那種心癢癢的感覺令人心急卻也回味無窮。筆者想到之前看過許多的戀愛作品裡面男女主角修成正果,後續的故事卻不見得像之前這麼吸引人了,雖然高木同學是很聰明伶俐的人,卻也總是沒有跨出那關鍵的一步呢,但其實《高木同學》已經默默地畫過結局囉,請各位自行去看第五集吧。 面對高木同學,是否連讀者也被她捉弄了呢? 近期這幾年小品作品在日本漫畫界與小說界突起,因為現在在這種匆忙的社會裡面,許多讀者已經沒有力氣去追類似《航海王》這種劇情大作了。筆者認為,《高木同學》的成功,除了淡淡的純愛感,更多的是一種懷念,讓已經長大的我們,回憶起那純真無邪的青春歲月。 千言萬語,也道不盡《高木同學》打入心坎裡的那種酸甜感,請各位自行閱讀這部作品,一起來享受青春戀愛的滋味吧。 山本崇一郎 日本漫畫家。香川縣小豆島出身。血型B型。2011年9月,第27回月刊少年Sunday新人賞佳作。12月,第69回小學館新人漫畫大賞少年部門佳作。
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【書評】給力-Netflix的成功之道

Netflix是一家從DVD出租起家的公司,在Netflix文化的影響下,不斷改變,時至今日已經轉型成為串流影音的巨頭。曾任Netflix人才長的珮蒂.麥寇德(Patty Mccord)透過本書敘說了為何Netflix文化能讓Netflix成功的理由,值得所有經理人及人力資源從業者深思,或許能讓人力資源管理更有活力。本篇書評,我們將從四個角度切入,讓「創新」的Netflix文化和我們常見的管理理論能有機會連結。 書籍資訊:《給力》 員工都是成熟的成年人 之所以會出現這麼多對「賦能」這個主題的關心,基本上只是因為普遍的管理方法減損或拿走了員工的能力。 我們透過機制減損了員工追求快樂與成功的內在動機 有個有趣的研究是這樣:史丹佛大學心理學者馬克.賴普(Mark Lepper)找來了一群喜歡畫畫的學齡前兒童,每當他們畫了一張畫後,就發給他們獎品-藍絲帶及證書。兩周後,這些孩子對畫畫的興趣明顯減少,而且也空閒時間也很少畫畫了! 這個實驗告訴我們:外在的獎酬會讓人的內在動機消失,然後開始追逐原本沒有喜歡的東西,但實際上他們並不是在做他們覺得快樂的事情!(即使原本是快樂的。) 然而有趣的是,我們的激勵政策卻都是透過外在動機來試圖「引誘」我們的員工,我們總是一直想著:我只要給他足夠的獎金,他就會很努力的跑業績(註1);或是我們只要告訴他做好就能升遷到一個很棒的職位,他就會很認真的把工作完成。 另一個相關的心理學實驗也證明了這件事情的荒謬,羅徹斯特大學的心理學教授愛德華.迪西(Edward Deci)和理查.萊恩(Richard Ryan),請了兩組學生來完成有一定難度的益智遊戲。 第一天,兩組都沒有任何獎勵。第二天,迪西告訴其中一組只要完成一道題,就給一元作為獎勵。而第三天,他則告訴會獲得獎勵的那組,獎金已經用完,當天不會有任何獎勵。 如我們所預期,有獎勵的組別在第二天積極度非常高的投入解題,但在第三天,卻對解題意興闌珊,甚至表現得比第一天還差。而另一組則對於解題越來越投入,甚至解到忘記時間。 這讓我們看到消磨內在動機,只需要給他們一元。是的,就是這麼廉價!難過的是,我們可以在很多企業當中看到成效並沒有很好,我們透過機制減損了員工追求快樂與成功的內在動機。 激勵2.0 本土心理研究基金會執行長林以正提出了「激勵2.0」的觀點,或許可以帶給我們一些思考。 根據自我決定理論(Self Determination Theory),人們只有在滿足了自主性、勝任感,以及自我連結後,才能維持高度的內在動機。這定義有點複雜,簡單來說就是「愛你所做,做你所愛」。 Netflix的文化很完美的說明了這點,在Netflix中,需要的不是「賦能」給員工,也不是用他們各種機制來「激勵」或「管理」員工,而是提醒他們:他們有能力,並創造一個能讓他們發揮能力的環境,於是員工能夠在這個場域當中發揮他們的極致表現。 根據事實且絕對誠實的經常溝通與辯論 廢除政策與程序,給予員工主動權,這絕非是指變得自由放任的文化。在除去繁文縟節同時,我們教導所有層級的所有團隊的所有員工遵守一套基本行為。 在Netflix中,他們倡導坦誠、持續且根據事實的溝通及辯論他們的意見。 費雪(Matthew Fisher)、諾比(Joshua Knobe)、斯特里克蘭(Brent Strickland)、基爾(Frank C. Keil)等人曾在《科學人》雜誌發表一篇關於辯論的文章,他們將辯論分成兩種「求知式辯論」(arguing to learn)以及「求勝式辯論」(arguing to win)。前者指的是雙方各持一個論點,在經過辯論後會取得一個共識;後者則指的是雙方各持一個反向、敵對的論點,最終目的是要擊敗對方,這也是哲學家丹.柯恩(Dan Cohen)所說的「對話辯論」(dialectical model),又稱作「戰爭辯論」。 戰爭辯論的目的很單純,就是把對方打倒,因此一定要有一個贏家,而同時也會產生一個輸家。在這樣的狀況下,是不會有「學習」發生的,因此這是一個無意義的辯論。 在Netflix中進行的辯論,必須根據事實,而且每個人都必須保持開放的態度,在Netflix,所有人都對彼此有強烈的信任感,相信不管辯論的過程有多激烈,最終的目的都是要解決問題,而想達成的共識,就是:為顧客及公司帶來好處。 以顧客及公司的最佳利益為導向 我們希望員工的行為與行動以顧客及公司的最佳利益為導向,而非為了證明自己是對的。 這對顧客有什麼好處? 在Netflix的激烈辯論中,最重要的事情就是以顧客及公司的最佳利益為最終目標,往往只要爭執不下,他們就會問:「這對顧客有什麼好處?」這也是Netflix追求的是「求知式辯論」的重要證據。 把對的人放在對的位置 Netflix認為每個人才都有他應該在的位置,如果他表現不好,那不應該是人才的問題,而是公司、組織、經理人沒有把他放到「對的位置」,沒有讓他做「對的事情」,這樣的狀況下,除了人才績效不彰之外,更會磨損人才對自己能力的信心,無論對公司或對人才都是不好的。因此發展人才和讓人才離開,成了Netflix的常態。 而談到發展人才,雖然《給力》書中沒有提到如何發展,不過我們或許可以考慮其他的方式,如果我們要定期檢視員工能力,並適時給予相關的培訓或改善的建議,我們或許可以試試看這個工具:人才九宮格。 1990年代開始,許多公司都開始用起了這個人才發展工具。把人才依績效與勝任能力分成九類,針對勝任能力差的人才,我們給予基礎能力的訓練;對勝任能力尚可的人才,我們給予業務能力上的精進;針對勝任能力高的人,我們給予進階的課程。 而如果訓練資源有限,根據80/20法則,我們就可以把發展重點放在右上角的高潛力高績效人才,用最少的資源打造最優秀的球員,獲得對公司的最大利益。 除了人才九宮格,也可以考慮WR設計的人才四象限,從態度和能力兩個向度來看人才,可以參考《留才?流才?人才如何用與留》這篇文章。 值得的薪資 Netflix相信,要競爭到最頂尖的人才,就是要給出高薪,因此他們的沒有固定的薪酬制度,也沒有獎金制度,他們可以自由、彈性的給付「必須支付的」薪資(這意味著他們單靠每個月的固定薪資就可以有很強的競爭力)。 還記得我們前面提到的自我決定理論嗎?過度的外在誘因會耗損內在動機,Netflix的做法很好的減少了這個狀況。 不過,我們不想以薪資做為說服人才加入Netflix的主要手段。 我們先前舉了兩個實驗,證明過度的外在動機會損耗內在動機,這個現象我們稱為過度辨證效應(overjustification effect),而會造成這個現象的原因是:我們過度解釋外在獎酬的影響,認為我們發自內心做的事情,其實是為了追求外在獎酬,漸漸地就會失去對那件事情失去興趣,而一旦外在獎酬消失,那也就沒有動機去做原本喜歡的事情了! 造成過度辯證效應主要有四個因素: (1) 預期性:個體期望完成任務後會有獎酬。 (2) 相關性:完成任務時獲得獎酬,對個體來說是重要的。 (3) 實在的:完成任務後獲得的獎酬是具體的。 (4) 無依仗的:完成任務給予的獎酬與工作品質無關。 如果我們能讓薪資獎金不與這四個因素有太強的連結,那麼就可以有效降低這個現象。 「我們不認為你適合我們公司,我們認為,在你職涯的這個階段,追求錢對你而言很重要,若是如此,去我們的競爭者那邊試試。」 Netflix的薪資制度就辦到了這件事,他們為了追求能和Google相比的人才,給出了令人難以追求的薪資(對,一般企業給不起…),於是他們不再需要給獎金,薪資也就不再是會影響內在動機的外在誘因了。最重要的是,他們告訴求職者,薪資不是他們優先考量的事情,如果很在意薪資,那就不適合Netflix,另謀高就吧! 而身為一般企業HR,薪酬制度要如何重新設計,避免上述四大因素,將是我們需要好好思考的議題。 讓公司像活水一樣自然流動 我們希望我們的經理人帶領他們的團隊為未來做準備,確保每一項職務由具備合適技能的高績效者擔綱。 追求高績效是每個組織都想做的事情,而要追求最高績效,最重要的事情就是把對的人放在對的位置,這意味著我們要把具有達成目標能力及技能的人,放到那個位置上。而不是把一個沒有潛力的人,甚至對那個任務沒有任何興趣的人,強行放到那個位置,然後告訴他:「你試試看啊!你沒試過怎麼會知道你不行?」這往往會造成反效果,最終發現他無法產生我們預期應該有的高績效。 我們也必須願意揮別那些技能已不符公司需要的員工,縱使他們過去表現優異,很有才幹。我們的人才管理大原則是:為Netflix追求的未來,打造最佳團隊。 重要的是,Netflix創造了一個「離開很正常」的文化,所有技能已經不符合公司需要的人,不需要績效考核,也不需要PIP,就是很坦誠的告訴他們,公司未來的規劃和目標是什麼,你具備的技能已經不再符合公司需要,而他們也應該為了熱愛的工作,尋找一個適合的公司。 Netflix要打造的是如同球隊一般的團隊,而不是家庭。因此他們要做的事情,就是想辦法讓整個團隊的成員都是「明星球員」,所以淘汰表現不佳的球員和教練,發掘優秀的新球員,這才是Netflix能夠讓公司像活水一樣保持活力的重要理由。 所以,別怕更換員工,因為你要負責的是一個團隊,而不是一個家。而你也應該祝福離開的員工,繼續做他熱愛的工作,成為另一個團隊的明星球員。 本書值得所有經理人、人資工作者用心品嘗,同時認真思考,究竟公司想要塑造的文化是什麼?即使不能照搬Netflix的文化,但有一個共通點是可以肯定,而且必須努力的:打造一個高績效團隊。 書籍資訊:《給力》   珮蒂.麥寇德(Patty McCord) 曾擔任Netflix人才長(chief talent officer)十四年,幫助創作「網飛文化集」(Netflix Culture Deck),自從在網路上揭露分享以後,「網飛文化集」被瀏覽的人次已超過一千八百萬,Facebook營運長雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)譽為「堪稱矽谷史上最重要文件」。 麥寇德任職Netflix公司期間參與了該公司股票公開上市作業,在此之前,她任職過Pure Atria Software、昇陽電腦(Sun Microsystems)、寶蘭軟體(Borland Software)、希捷科技(Seagate Technology),以及一些小型新創公司,她擔當的職位背景包括人事、多角化、溝通、國際人力資源布署。 麥寇德目前的工作是為公司及創業家提供有關公司文化及領導力方面的指導與顧問服務,她也經常對世界各地的團體組織及團隊演講。 ▼如果有什麼想法或問題,歡迎到《職場觀落陰》粉絲團與我們互動喔!
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未來的三十年:馬雲親自解讀阿里巴巴的商業邏輯與未來布局

對未來互聯網和電子商務做出大膽預判及展望 IT時代把人類變成機器,DT時代把機器變成智慧人,這象徵著我們進入一個新型的時代。很多人對於快速變化的世界,有著極大的焦慮感和茫然。 馬雲說:「現在是世界變化最快的時候,也是一個最好的時代,因為我們從來沒有遇過現在這般機會。每一代人有每一代的職責,有每一代的機遇。This is our time.(這是我們的時代。)」 推薦書籍:《馬雲:未來已來》 電子商務只是擺渡船 大家都知道,阿里巴巴是電商企業,其實在阿里巴巴的業務裡,最傳統的一塊業務才被稱為電子商務。「電子商務」這個詞可能很快就會被淘汰,從 2017年開始,阿里巴巴將不再提及電子商務這種說法,因為電子商務只是一艘擺渡船,它的本質是把河岸這一端的貨物和資訊輸送到另一端。未來,我們要提倡「五個新」,這「五個新」的發展,將會深刻影響中國、影響世界,影響未來的所有人。 為什麼我說純電子商務是一個傳統的概念?二十多年前,我們起步做互聯網的時候,並不是一開始就做淘寶、天貓、支付寶,我們是到2003年,才覺得只有透過做這幾種基礎建設平台,才能發展我們的事業。2004年,我們開始意識到,我們正在做的事,將使未來的商業發生天翻地覆的變化,也許再這麼做下去,金融也會產生巨大變化。所以,在 2003年、2004年的時候,我在中國全國做了至少 200場演講,與無數企業交流未來新的商業模式。我的觀點是:新的電子商務將會改變很多商業型態,我相信當時絕大部分的企業,並不把這種觀點當一回事。 但如今,由於大數據、雲端運算的新電子商務發展起來了,純電商時代很快就會結束。未來十年、二十年,將沒有「電子商務」這種說法,只有「新零售」的說法;換句話說,線上線下和物流必須結合在一起,誕生一種新的零售模式。線下的企業必須走到線上,線上的企業必須走到線下,線上線下又與現代物流融合。物流公司的本質,不再是誰比誰的執行速度更快,而是讓物流管理得更好,讓企業庫存降到零,這才是物流的本質。 五個新 這「五個新」的第一個「新」就是「新零售」。在現代都市裡,很多傳統零售企業之所以受到電商或互聯網的巨大衝擊,我覺得是因為他們沒有把握未來的技術;沒有看到未來,只看到昨天;沒有學會如何應用新技術;不懂如何與互聯網公司及現代物流合作,並且善用大數據!要打造新零售,原本以房地產模式為主的零售產業,一定會受到衝擊;即便今天不衝擊,它們存活的時間也不會太久。 第二個「新」是「新製造」。過去二、三十年,製造講究規模化、標準化;未來三十年,製造講究智慧化、個性化和訂製化。如果不從個性化和訂製化著手,任何製造業都會被摧毀。所以,零售革命以後的第二個巨大革命就是物聯網(Internet of Things, IOT)的革命,也就是所謂的人工智慧、智慧機器的誕生。 未來的機器用的不是電,用的是數據。由於零售產業發生變化,原來的B2C的製造模式,將會徹底走向C2B,也就是按照需求訂製。我們今天講的供給端改革,就是改革自己以適應市場,改革自己以適應消費者。新製造的誕生,對長江三角洲地區和珠江三角洲地區一些講究規模化和標準化的產業衝擊,將遠遠超出眾人的想像。 第三個「新」是「新金融」。新金融的誕生,會加快整個社會的變革。過去兩百年的金融體系支持工業經濟的發展,過去兩百年是「二八理論」,即只要支持20%的大企業,就能帶動80%的中小企業發展。未來的新金融必須是「八二理論」,即支持 80%的中小企業、個性化企業,支持年輕人和消費者。先前,我們曾經設想解決 80%中小企業、創新/創業者、消費者的困難,但是當時的 IT基礎設施不允許我們這麼做。 我們希望創造更公平、更透明的環境,支持昔日那些80%沒有獲得支持的人。我希望看到真正的互聯網金融的誕生,創造出真正的信用體系,而這個以數據為基礎的信用體系,將在全世界產生真正的普惠金融( Financial Inclusion)。所以,新金融的誕生,勢必會對昔時的金融機構,造成一定的衝擊和影響,同時也會為所有的創業者、年輕人和小企業帶來福祉。 我相信,在未來十年內,金融體系一定會有巨大的發展,這也是螞蟻金服所擔當的責任。我們希望讓信用變成財富,讓每個想創業並有合理創業規劃的人獲得金融支持,真正出現公平、透明、開放的普惠金融體系。 第四個「新」是「新技術」。行動網路出現以後,也許原來的 PC晶片將會變為行動晶片,作業系統也是行動平台的;原來的機器製造將會變成人工智慧。未來,日新月異以互聯網、大數據為基礎的新技術,會為人類創造無盡的想像空間。 第五個「新」是「新能源」。過去,人類發展仰賴石油和煤;未來,人類發展將以新能源為基礎,數據也將居於所有新能源之首。按照王堅博士的闡述,數據是人類首次自己創造出來的能源和資源。這種能源和資源,與我們常識中的概念有本質上的不同—衣服穿過了,再穿就不值錢了;但數據被不同的人利用,會得到完全不同的結果。數據的本質包括:重複利用性、重組性、效益擴大和延展性,即數據的作用和效益不會衰減。 新零售、新製造、新金融、新技術、新能源 —這「五個新」,將會衝擊到許多的產業,甚至產生巨大的摧毀性影響。我希望大家不要把這當成是危言聳聽的警告,而是應該當成改變自己的契機。從現在開始,把握則勝,拒絕則亡! 我希望未來中國政府在招商的時候,是否可以考慮將傳統的「五通一平」 變成新的「五通一平」?新的「五通」即通新零售、通新製造、通新金融、通新技術,以及通新能源;「一平」則是指提供一個公平創業和競爭的環境。傳統的「五通一平」,是靠稅收政策與土地政策,我認為這樣並不公平。未來的變革遠超乎大家的想像,過去基本上是以知識驅動科技革命,我認為未來的變革不僅僅是以知識驅動,還要以智慧驅動,以數據驅動。 *王堅博士曾任微軟亞洲研究院常務副院長, 2008年加入阿里巴巴集團,先後擔任首席架構師、首席技術長; 2016年起,擔任阿里巴巴集團技術委員會主席。 *五通一平:指通水、通電、通路、通氣、通訊和場地平整。 過去機器是工具,未來機器是夥伴 過去一百年,人類的眼睛是向外看的,因此我們看到了月亮,看到了火星。未來的三十年,人類要在向外探索的同時,學會向內看。人類只有學會向內看,才會真正明白什麼是自己不要的東西。過去一百年,人類知道什麼是自己要的東西;未來一百年,人類必須知道什麼是自己不要的東西。只有知道什麼是自己不要的,才會懂得什麼是你必須堅持的。 我希望大家把握住未來整個世界的趨勢,從知識驅動走向智慧驅動,從原來的規模驅動和標準化驅動走向訂製驅動。過去二十年或三十年的發展,我們在一定程度上把人類變成了機器;在未來的二十年或三十年,我們將會把機器變成「人」。過去兩百年,人類創造了火車、飛機和太空飛船,人類的速度比不過它們;今天,人類創造了電腦,電腦的運算速度和效率無人能比,因為電腦不會累,沒有情緒,不會發脾氣,也不會消極怠工。在設定的程式下,它永遠都在運轉。 雖然電腦會愈來愈聰明,但是它不可能統治人類。過去機器是人類的工具,未來機器是人類的合作夥伴。我們要學會和機器協作,我們要明白機器不可能有智慧,機器不可能有意志,機器也不可能有價值觀,不可能有很好的文化體系。 世界的變化遠遠超過眾人的想像,這個變化驅使我們必須改造原有的教育體系。目前,我們的大學只是傳授知識,我認為「教、育、學、習」四個字,蘊含的概念是不一樣的,「教」是傳授知識,「育」是傳授文化,「學」的是知識,「習」的是智慧。 我希望,未來的大學能夠更關注學生創造力和想像力的培養;如果只是純粹教授知識,我相信未來大學生面臨的挑戰會愈來愈大。因為 21世紀以後,核心詞是創新,是想像力、是變革。 當機器比你聰明的時候,請不要沮喪。人類比機器更厲害之處,在於對文化的掌握、對願景的思考,想像力是人類巨大機會的所在。 未來並不可怕,只要你去把握。恐懼來自對未來的無知。有人跟我講過一個滿有意思的話題,提到英國物理大師史帝芬‧霍金( Stephen Hawking)認為人類千萬不要跟外星人溝通,因為這是很可怕的,一旦和外星人溝通,就會..。這使我聯想到很多人覺得電子商務、互聯網的大數據有多可怕,這樣我們是否還要把握它?或者,我們就應該拒絕它,不要與它溝通,因為它帶來的衝擊實在太大了。 我覺得,有沒有外星文明、有沒有外星人,對人類來說仍是存疑的。也許有外星文明,也許有外星人,它們和地球人長得不大可能一樣。對未知世界和事物的恐懼,是人類的本能。但是,這場由互聯網帶動的新技術革命,人類是可以把握的,因為互聯網文明不是從外星來的,它是從人類的文明中誕生的,是人類科技發展的必然成果。只要去把握它、學習它,就不會被淘汰。反之,誰去抵觸未來,誰不把握未來,誰不改變自己的今天,就一定會被歷史淘汰! 推薦書籍:《 馬雲:未來已來》 作者介紹 馬雲唯一授權、阿里巴巴集團編 全球主要的互聯網公司之一,由馬雲帶領其他17位創辦人,於1999年在中國杭州創立。 阿里巴巴集團經營多元化的互聯網業務,以「讓天下沒有難做的生意」為使命,致力於為創業者和消費者提供全球化的商業平台,打造開放、協同、繁榮的電子商務生態系統。 自成立以來,阿里巴巴集團建立了領先的消費者電子商務、網上支付、B2B網路交易市場與雲端運算業務,並且積極開拓無線應用、手機作業系統和互聯網電視等領域。
人文科普

解剖學者的腫瘤

在一九六○年代要接受化療者,非得要有莫大的勇氣,也必須要有勇氣相信癌症終會屈服於藥物之下。—文森.戴維塔(Vincent DeVita),國家癌症研究所研究員(最後擔任國家癌症研究所所長)   二○○四年一個冷颼的二月上午,二十四歲的運動員班.歐曼(Ben Orman)發現自己的脖子上有個腫塊。他正坐在自己的公寓裡看報,一邊漫不經心地把手掠過臉龐,指頭碰到了小一個腫塊。腫塊大約一小粒葡萄乾大小,如果他深呼吸,就能把腫塊吸回胸腔裡。他不以為意,心想不過就是個腫塊而已,而運動員早就習慣各種腫塊了:老繭、腫起的膝蓋、癤、凸起、瘀青,它們來去,根本想不起成因。於是他再度埋首報紙,擺脫憂慮。他脖子上的腫塊,不論究竟是什麼,不久之後一定也會消下去。 但它卻繼續成長,起先毫無所覺,後來越來越明顯,一個月之內由葡萄乾大小長到了梅子大小。他可以在鎖骨淺凹之處摸到它。歐曼擔起心來,於是上醫院求診,負責鑑別科別的護士在筆記上潦寫下:「脖子上有腫塊。」然後在句子末尾加上一個問號。 隨著這個句子,歐曼進入了腫瘤科的陌生天地,就像他的腫瘤一樣,已被吞進癌症奇異而空洞的宇宙裡。醫院的門在他身後開了又關,穿著藍色手術服的醫師走進帷幕,用她的手在他脖子上下摸了個遍。他接連迅速地驗了血、照了X光,接著是電腦斷層掃描和其他檢查。掃描顯示頸部的腫塊只不過是如浮出水面的冰山般腫瘤的尖端,在這個哨兵似的團塊下,有一連串的腫塊由他的頸一路分布到他的胸,最後一個是正在他胸骨後方一個拳頭大小的腫瘤。就如同醫學院學生會學到,前胸的大腫塊可以分為四種,都是由T開頭,就像可怕的癌症歌謠:甲狀腺癌(thyroid cancer)、胸腺瘤(thymoma)、畸胎瘤(teratoma)和惡性淋巴瘤(terrible lymphoma)。歐曼的問題—考量他的年齡和腫瘤粗糙、密集的外觀,幾乎可以確定是最後一種—淋巴瘤,淋巴腺的腫瘤。 讓歐曼來求診的疾病—「霍奇金氏症」,在癌症天地中也屬晚到者。其發現者湯瑪斯.霍奇金(Thomas Hodgkin)是十九世紀一名又瘦又矮的解剖學者,他留著一把像鏟子一樣的鬍子,還有彎得驚人的鼻子,活脫就是走出愛德華.李爾(Edward Lear)詩中的人物。霍奇金於一七九八年誕生在倫敦郊外一個稱為潘通維爾村的基督教貴格派家庭,這個早熟的孩子很快就成長為早熟的年輕人,他的興趣十分廣泛,由地質學、數學到化學無所不包,曾短暫做過地質學者的學徒,後來又作藥劑師,最後由愛丁堡大學拿到醫學文憑畢業。 一個偶然的事件吸引了霍奇金進入病理解剖的世界,讓他開始走向以他的姓為名的疾病。一八二五年,倫敦的聖湯瑪斯和蓋氏醫院(St. Thomas' and Guy's Hospital)因人事不諧,結果醫院分裂為二:蓋氏醫院,和新對手聖湯瑪斯醫院。這次的分裂就像夫妻離婚一樣,緊接著就是財產清算的爭執。他們爭的「財產」是一堆可怕的收藏:醫院寶貝的解剖樣本:泡在福馬林,並裝在醃菜大甕裡的腦子、心、胃和骨骼,用來作教學的工具。聖湯瑪斯醫院不肯交出這些寶貴的樣本,所以蓋氏醫院只好胡亂製作自己的解剖博物館。這時霍奇金才剛第二次拜訪巴黎,他在巴黎學習的就是如何準備和分解屍體。學成歸國的他馬上接受任命,要收集各種人體樣本,作為蓋氏醫院新博物館的收藏。這份工作在學術方面最大的好處,可能是他獲得了新的頭銜:博物館長以及死屍總長。 事實證明霍奇金非常稱職,在幾年之內就囤積了數百個解剖標本。收集樣本原是非常平凡的工作,而霍奇金的長才就是在組織它們,他非但是病理學者,也是圖書館員,發明了自己的病理體系。原本貯放他藏品的建築已經被毀,但他所收集的樣本依舊在新博物館展示,而且成了奇蹟。位在更大建築深處的這四間房間圍著中庭,是由熟鐵和玻璃所建造的寶盒。當你走進房門,登上樓梯,發現自己置身於一連串朝下的陳列台座,面牆上是一排裝滿福馬林的罐子:一排是肺,另一排是心臟,大腦、腎臟、骨骼,以此類推。這種組織病理解剖物的方法,按器官系統而非按日期或疾病,是當時的一種新啟發。霍奇金以這種方式「住」在身體的觀念裡,任意地在人體內爬進爬出,同時注意到器官和系統之間的關聯,因此他發現自己可以憑直覺就看出模式中的模式,有時甚至不需要刻意去登記它們。 一八三二年初冬時分,霍奇金宣布他收集了一系列屍體,大部分都是年輕男子,他們有一種奇怪而有系統的疾病。他指出,這種病的特性在於「淋巴腺奇特的腫大」。如果不仔細觀察,這種腫大很容易就會被當成是因為肺結核或梅毒而來—這些是當時腺體腫大較常見的原因。但霍奇金卻認為他發現的是一種全新的疾病,一種未知的病理,唯這些男人獨有。他把七個有這種現象的屍體資料寫成一份報告:〈論淋巴腺與脾臟的病態外觀〉(On Some Morbid Appearances of the Absorbent Glands and Spleen),呈給內外科學會(Medical and Chirurgical Society)。 這個執著的年輕醫師把舊的腫大放進新的病理瓶中,卻沒有引起多少注意。學會中據說只有八個人參加了這場演講,報告完畢,他們沉默地魚貫而出,甚至懶得在塵封的簽到簿上簽名。 霍奇金也有點為自己的發現難為情,他寫道:「病理報告如果沒有伴隨如何協助治療的建議,不論治本或治標,那麼可能就會被當作毫無價值。」光是描述疾病,卻不提供任何治療的建議,在他看來就像空虛的學術練習,只是知性的浪費罷了。就在發表報告後不久,他也離開醫學界。一八三七年,在和主管一番權力鬥爭之後,他辭去了蓋氏醫院的職務,接著在聖湯瑪斯醫院短暫擔任過博物館長一職—這是註定要失敗的反彈。一八四年,他徹底放棄了學術生涯,他的解剖研究也逐漸停頓。 一八九八年,在霍奇金去世後三十多年,奧地利的病理學者卡爾.史登柏(Carl Sternberg)用顯微鏡觀察病人的腺體,卻發現有一連串古怪的細胞正回瞪著他:巨大而漫無組織的細胞,帶著分成雙葉的細胞核,他形容它們是「貓頭鷹的眼睛」,陰鬱地由淋巴的林中望出來。霍奇金的解剖分析終於真相大白,這些貓頭鷹眼細胞是惡性淋巴球,是癌化的淋巴細胞。霍奇金氏症是淋巴腺的癌症,是淋巴癌。 霍奇金可能因為他自認只有描述他所觀察到的疾病而未提出建議,因而感到失望,但他低估了仔細觀察的價值—他廢寢忘食地獨自研究解剖學,結果不經意中發現了這種淋巴癌最關鍵的啟發:霍奇金氏症有一種奇特的傾向,那就是局部一個接一個地滲透淋巴結。其他的癌症可能比較難預測,也就是如一名腫瘤學者說的:更「變化莫測」,比如肺癌就可能由肺部的一個骨針狀細胞結節開始,然後拔錨而出,出乎意料之外地移至腦部。胰臟癌則惡名昭彰,常把惡性細胞送到如骨骼或肝臟等遙遠的位置。但霍奇金氏症這種由解剖學者發現的癌症,卻非常合乎解剖的規則,它的轉移就好像事先衡量好、按部就班地,由一個淋巴結移至相鄰的另一個淋巴結—由腺體至腺體,由區塊至區塊。 就是這種由一個淋巴結到下一個淋巴結的局部散布習性,使霍奇金氏症在癌症史上占有獨特的地位。霍奇金氏症是另一種惡性疾病的合成物,如果法柏的白血病占據了液體和實體腫瘤的模糊邊界,那麼霍奇金氏症就占據了另一個奇特的邊界:一種即將轉化成系統化疾病的局部疾病,霍斯泰德對癌症的見解即將要轉變成蓋倫的見解。
財經企管

關於企劃的雙邊對談 向「企劃學」邁出的一小步

趙政岷:「企劃」這個名詞出現在台灣的時間不算長,不過被人引用的時機愈來愈多。我們知道一開始的時候,也是只有「經濟學」,而沒有「管理學」,後來在各種理論出現之後,「管理學」才從經濟學中獨立出來。我很好奇的是,「企劃」有沒有可能產生和管理一樣的效應,到最後成為一門獨立的「企劃學」呢? 郭泰:這個問題很有趣,其實也是我多年來一直想請教別人的。根據我的研究,「企劃」這個詞最早是1965年從日本傳來的,開始受到社會的重視,大概是這二十幾年的事。 在大學裡最早和企劃相關的課程,是管理學中「行銷企劃」這一科,另外和企劃比較相近的,則是企研所裡「策略規劃」這項課程。所以可以看得出來,企劃原本只是附著在行銷之下,在公司裡也僅止於寫寫所謂「行銷企劃案」而已。 不過,近幾年情況似乎有了些變化,企劃愈來愈受重視,而且應用領域愈來愈寬廣,甚至回過頭來反而涵蓋了管理。當然,要成為一門獨立的「企劃學」,是需要很完備的理論做基礎,所以還需要時間慢慢沉澱、累積。不過我想照這個情況發展下去,應該是很有可能的。 趙政岷:就如您說的,企劃的重要性和普遍性都愈來愈高,各行各業、大大小小的公司行號,幾乎都有「企劃」這個職稱。但是有趣的是,每個單位的企劃人,所做的事好像都不一樣。您是不是可以談一談,一個周全的企劃,到底應該包含哪些要素,或說如果要成為企劃高手,有哪些大方向可以努力? 郭泰:我在《怎樣寫好企劃案》這本書裡,曾經很大膽地從「策略規劃」的角度,替企劃下了一個定義:「企劃就是企業的策略規劃,為企業整體性與未來性的策略,它包括從構思、分析、歸納、判斷、一直到擬訂策略、方案實施,事後追蹤與評估過程。簡言之,它是企業完成其目標的一套程序。」但是我自己比較喜歡的,卻是另一個更寬廣的定義:「為了解決某一個問題或達成某一個目標,構思出巧妙的創意,同時,此一創意必須是可行的。」 在這個定義裡面有三個重點:第一是「為了解決某一個問題或達成某一個目標」,這一句話顯示出了企劃的開闊性。解決問題的主體,不再侷限於企業這個狹隘的範圍內,可以是公司、是機構、是個人,甚至是國家,所以推論到最後,就是人人都需要企劃的能力。 第二個重點,是要能構思出巧妙的點子。解決問題沒有標準答案,愈是能打破舊習、推陳出新愈好。要想出好點子,要靠豐富的想像力,有時候年紀愈小,愈沒有經驗者,在這方面的表現反而比較好,不會被許多理論、規範、制度等給框死了。 趙政岷:就像現在90後所謂的「新人類」,腦子裡各種古靈精怪的想法都有,那些不按牌理出牌的點子,有時還真是讓舊人類望塵莫及。 郭泰:不過舊人類也有自己的優點,就是執行力強。這也就是第三個重點:想出來的點子,事後要證明是可行的。很多人誤以為創意就是企劃;或說一個絕佳的點子,一定能發展成絕佳的企劃,這都是錯誤的觀念。創意固然重要,但它只是企劃過程中的一部份,有時候靈光一現,一個巧妙的點子就在偶然間誕生了。然而「想法」到「執行」之間是有落差的,點子的能否實現,還需要很多主、客觀的條件配合。比方說:人員的調度協調、資源的分配運用,甚至應用時機是否成熟等等,都是決定企劃成敗的因素。所以說評估企劃案的優劣與企劃能力的高低,是要從整體性著眼,只要以實踐成效做評估指標,就很清楚了。 趙政岷:照您的說法,企劃能力其實是一門跨學門、超時空的能力,可大可小,無所不包。 郭泰:沒錯,就像呂不韋遇見秦國公子異人之後的一切作為,就是一個了不起的企劃案,是一個目的在於「竊取一國」的超級大企劃案,呂不韋個人的企劃能力更是非常人所能及。 趙政岷:不過依照現今大學內各科系的分類法,這些應屬於整體性的能力,會被切割得支離破碎,無法聯貫起來。 郭泰:是啊!企劃能力的高低不但無法反應在學校的課業成績上,也無法用量化去評估。平常看起來調皮搗蛋、愛看雜書、積極參與社團活動的學生,企劃能力會比較強;往後在企業中容易出人頭地的,也常常是這批在校成績不見得很好的人。所以說,學校第一名常常不是社會的第一名。 趙政岷:不過您在《怎樣寫好企劃案》一書中,列舉了撰寫企劃案的八個步驟與激發創意的二十個方法,這些應該都是企劃能力吧! 郭泰:你說的沒錯,但那只是企劃人的一些基本功,要成為一名企劃高手,還必須具備一些其他條件。 趙政岷:我看您在《怎樣成為企劃高手》一書中,特別列舉了企劃高手必須具備的腦袋、生活特性以及預測未來的能力。我個人對「預測未來的能力」這個部分印象最深刻,我還沒見過有別的企劃書寫這一點,很特別。 郭泰:這也是我寫得最辛苦的一章,本來已經決定放棄不寫了,但是後來冷靜一想,全書可能最精采也是最有價值的,就是這個部分,所以我又開始大量蒐集資料、閱讀,構思很久才完成。短短一章,就花了我半年的時間。 趙政岷:辛苦是有代價的。在這個新舊世紀交替的時候,產生了很多所謂「世紀末的亂象」,不管是管理也好、行銷也好,過去建立的那一套經驗邏輯,似乎都被推翻了。甚至有人說,現在最好的管理方式就是「忘掉過去,一切重新開始」。在這種情況下,就更加顯現出「預測未來的能力」的重要性了。 郭泰:的確,能看得到未來的人,將會是最大的贏家。從約翰.奈思比、艾文.托佛勒所寫的未來學,都受到全世界各行各業重視、引發話題這一點就看得出來,大家對預知未來的需求有多麼迫切。 趙政岷:⋯⋯而且貧乏。以往所謂的「預言家」,好像都是一些巫師、命相師、占星家之流的人,靠的多半是「特異功能」,一般人也不知道該信不該信。現在只要能運用《怎樣成為企劃高手》裡面預測未來的七個方法,人人都能試著去學習預測未來,真的是十分吸引人。 郭泰:過去企劃人的工作,往往流於參考舊檔案,整理資料,寫寫企劃案而已。就像「市場調查」為什麼一直遭人詬病,就是因為它調查出來的,都是今天以前的事實,無法顯現出明天以後的趨勢。而一個優秀的企劃高手,一定要具備未來感,才能發想出具前膽性的企劃案。這是一項最重要又最難具備的能力,也是我會想提出來專章討論的原因。 趙政岷:讓我眼睛一亮,還有《怎樣成為企劃高手》中的十個企劃個案,我看其中有一半是您寫的,另一半是別人寫的。 郭泰:慚愧得很,我寫的那五個只是野人獻曝罷了,最值得參考與借鏡的三個企劃案,分別是周浩正寫的「智慧銀行企劃案」、陳家和寫的「德恩耐行銷與廣告企劃案」,以及郭兆賢寫的「房地產行銷與廣告企劃案」,這三個是我心目中的經典之作。 趙政岷:您太客氣了,我覺得「個人生涯規劃企劃案」就別具一格,發人深省。 郭泰:那只是我個人對生涯規劃的一段告白,或許對現代的年輕人有一點點啟示吧! 趙政岷:《寫好企劃案.鹹魚大翻身》系列,從《怎樣寫好企劃案》到《怎樣成為企劃高手》,有沒有計畫繼續寫第三本、第四本有關企劃的書。 郭泰:寫企劃方面的書,難度真的很高,第三本我想寫《點子就是金子》,但仍在構思之中。 趙政岷:太好了!不管是站在讀者或出版人的立場,我都很希望能借由您的力量,讓「企劃學」趨於完備。 郭泰:不敢當,我只不過是拋出了一塊小小的磚,希望能引出更多的玉,不管是企管界也好、廣告界也好,都能熱列參與,共同努力,靠大家的力量,使「企劃學」由零變成可能。
男性風尚

筋肉系男子日常

平均每個月才上一次健身房就拿來自我安慰「我有在運動」的林哲熹,本來和健身魔人壓根扯不上關係,直到為了拍電影《樂獄》,被導演連同其他演員「關進」集合宿舍進行為期兩個半月的魔鬼訓練!痛苦和汗水換來的不只是傲人八塊肌和漂亮人魚線,還令他深深愛上運動帶來的快樂,拍攝結束更主動報名拳擊課程持續鍛鍊,這轉變實在太過跳躍與令人不解,於是GQ把他抓進攝影棚問個究竟。   GQ:拍這部電影前你自己就有健身習慣嗎? 林哲熹(以下簡稱林):有,但沒有那麼頻繁,大概一個月去健身房練一次吧(笑)。有時自己在家做做伏地挺身,練個二十下我就覺得今天有運動到了,但那和我後來真實訓練的量一次練三十下連續練四組完全不能比。 GQ:導演有哪些特殊要求,讓你變成今天這副模樣? 林:在《樂獄》裡我們一群人飾演關在同一間牢房的少年犯,這是一部根據真人真事改編的故事,有不少衝突鬥毆的戲,而且還是在監獄實景拍攝,所以除了體能和體態上的要求,孫啟明導演希望我們彼此能快速建立熟悉感,他在戲開拍前兩個半月就把我們帶到新店某個租來的房子裡過集體生活,十幾個男生睡在一個房間裡,手機還被沒收,每天密集安排各種訓練課程,訓練過程中連手鐐腳銬都要戴著,就為了模擬最真實的狀態和情緒。 GQ:可以聊聊你們訓練的內容嗎? 林:早上四個小時的體能課,中間平均一個小時只休息3~5分鐘,下午表演課結束後,導演還要求我們沿著河堤跑3公里。導演找了專門的教練來教大家,他要求教練設計的訓練量必須超出我們能負荷的體能極限,所以我們每天就是不斷地透過簡易器材做重訓、練肺活量、肌耐力以及核心,他這麼做就是為了確認大家下午上表演課時全身無力的樣子,能夠和電影情節相符合。集體操練會產生一種氛圍,儘管早上被操得很累,下午表演課完跑河堤,晚上大家還是會聊天討論劇本,因為手機被沒收,關在房子裡又實在太無聊,甚至會相約進行伏地挺身比賽,一天練的時間應該有超過五小時。 GQ:一般訓練3~6個月會看到成果,但你們時間被壓縮得更短,是怎麼辦到的? 林:我覺得身體很奇妙,可能前面那段時間我們是很精實地在被操練,後來戲開拍那三個多月,即便行程很趕,只能趁晚上做伏地挺身來維持,但身形並沒有改變太多。 GQ:你的飲食習慣有跟著改變嗎? 林:沒拍戲前,我擔任平面Model一天只吃兩餐,而且晚餐不碰澱粉,體重大概60公斤,體態偏瘦。後來住宿舍開始訓練後,教練並沒有要求我們控制飲食,導演還說伙食費無上限,因為大家運動量實在太大,隨時都很餓,吃進去就立刻燃燒轉化成肌肉完全不必擔心發胖,我平均一餐可以嗑掉兩個便當!不過拍戲期間,因為沒有達到一定訓練的量,身體好像會自動告訴我不需要吃那麼多,但打戲運動量很大,完全是一種肌耐力的考驗,要有足夠的體力來支撐,所以食量只是略為減少,直到現在我的體重還維持在66公斤左右,但全身都是肌肉。我滿相信身體發出的訊息,我餓了我就吃,我覺得不舒服就會知道這個食物應該不是太健康。吃東西我覺得貴精不貴多,吃好的東西會比較健康,能帶給你身體的能量也會比較多,我口味偏重,但還是會盡可能吃原形食物、挑有履歷的好食材和天然調味料,我知道這些吃完身體舒服沒負擔,不過如果想讓心情舒服,我還是會去吃鹹酥雞。 GQ:戲都拍完了,怎麼還自發性去練拳擊,不覺得累嗎? 林:我們當初訓練主要是為了拍打戲,戲拍完,我自己對打拳這件事產生興趣,約了戲裡兩個演員一起去找教練學練拳,平均每周練兩天,每天練四個小時,包括半小時暖身、一個半小時練拳、兩個小時重訓,這個訓練量對一般人很超過,會練得這麼操可能跟我個性有關,喜歡挑戰極限。 GQ:最近接拍新戲又沒什麼打戲,怎麼能讓八塊肌依然在線? 林:養成運動習慣之後,不運動反而會很痛苦。現在忙著拍戲,雖然沒辦法常常去運動,但就是會覺得:「我好像很久沒動了!」整個人很不對勁,所以我準備方便取得的彈力帶和水瓶,每天晚上花半小時做自主訓練,剛剛示範的那些動作就是練拳時教練教的暖身動作:伏地挺身、仰臥起坐、仰臥抬腿和深蹲各30下、四組,就像是告訴肌肉:「我還要用你們,不要跑掉喔。」可以幫助我維持身材。 GQ:一般人想進入運動或展開鍛鍊,你有什麼建議? 林:我覺得有兩個重點:一個是平衡,運動的好處在於它可以幫助鍛鍊出肌力去面對很多事情,但如果方式不對就是會造成傷害,會導致身體不平衡,給新手最好的建議就是找專業人士幫你進入狀況。再來是專注,不論打拳或健身都是非常需要專注力,包括你的狀態和你要Focus在哪塊肌肉,我教練講的一句話我覺得很棒:「動作不是重點。」很多人會嚴格要求動作要做到很標準,像是深蹲你的膝蓋不能超過腳的位置,但我覺得你真正應該知道的專業知識是這個動作在訓練哪裡,當你知道:「我只有這邊在出力,並沒有造成其他部位負擔。」你膝蓋超過又怎麼樣?運動沒有事半功倍這回事,但也不能好像都有練到有交代就好,事實上卻沒有獲得等值的收穫。你應該學會的是:你付出一個小時就應該得到一個小時的回饋,專注可以幫你做到這點。 私房鍛鍊不間斷 不管拍不拍戲,林哲熹已經把健身融入到生活中,以下這四組動作就是他維持身材的每日基本功,有興趣的人,不妨也跟著動起來。 每個動作20下一組,各三組。 動作一:負重出拳 道具:水瓶或啞鈴。 步驟1:左腳在前、右腳在後,右手放在胸前,左手自然平舉。 步驟2:左手出直拳,收回後順勢帶出右手以做攻擊,右腳同時帶動腰部出力,拿重物做出拳動作,訓練手腕及增加肩部負荷,動作結束後回到最初狀態。 動作二:超人式平板撐 步驟1:開始時以基礎平板撐為基準。 步驟2:同時抬起左腳以及右手(或是右腳及左手),腹部出力緊收,身體保持水平不彎曲,約3~5秒後手、腳位置交換,結束後回到基礎平板撐動作。 動作三:握拳伏地挺身 步驟1:以拳頭做支點,身體呈直線不能彎曲。 步驟2:向下時吸氣,雙手握拳支撐,以胸部出力帶動手部及身體向上,同時吐氣,此動作同時能訓練胸部以及增強腕部力量。 動作四:肱二頭肌訓練 道具:彈力繩。 步驟1:單腳或雙腳踩穩彈力繩。 步驟2:掌心向上,抓緊彈力繩,手肘夾緊兩側,向上出力,再換腳。 提醒:切記不是向前出力,向上時吐氣,向下時吸氣,動作速率必須相同,不能忽快忽慢。
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耕耘十六年 台科大借外籍生拓版圖

本因研究所招生不足,而尋找東南亞頂尖學生就讀的台科大,目前外籍研究生破千名,是全台最多,畢業生歸國後,不僅促成國際學術、產業合作,也提供了台企南向優質人才庫,還助台科大成為台灣唯一入選全球就業能力的百大學校。   一走進台灣科技大學(台科大)校門,就與兩名摩托車雙載的印度男生擦肩而過,戴著頭巾的印尼籍女學生則從校園另一頭三三兩兩走來,她們正要去學校的穆斯林祈禱室,趕做中午時刻的晌禮。時值暑假,台科大仍有許多學生生進進出出,定睛一看,其中有不少東南亞面孔。 南向是為解決研究所報考人少 台科大的外籍研究生人數連續多年居全台之冠,以印尼、衣索比亞與越南籍學生最多。碩博士班分別有四七六位與三二○位,其中,化工所博士班的外籍生比率超過七○%,光電、機械與工管等三所博士班的外籍學生比率也都超過五○%,課堂教室宛如一個小型聯合國。 校長廖慶榮提到,台科大大學部的學生大都來自高職,畢業後多半直接就業,少有意願繼續就讀研究所,所以學校在二○○○年初期就發現研究生生源不足的問題。校內老師決定主動出擊,○二年開始到印尼、越南、菲律賓、泰國、馬來西亞等東南亞國家招募研究生。 國際長王孟菊回憶,初期到東南亞國家招募學生的老師就住在窄小的青年旅館,人生地不熟,語言不通,僅憑著參加研討會所認識的老師一一介紹、拜訪,才陸續和印尼泗水理工學院(印尼排名第四)、萬隆理工學院(印尼排名第一的理工型大學)、越南胡志明科技大學(越國排名第五)、菲律賓聖卡洛斯大學(菲國排名第六)等學校接上線。 目前台科大招收的印尼籍學生人數為全台之最,從校園空間可見一斑。台科大早在七、八年前就設置穆斯林祈禱室,從淨身用的盥洗設備到禱告用的地毯一應俱全。隨著穆斯林學生增加,祈禱室供不應求,近年又新設第二間。 除了宗教,在飲食上,校內有兩間學生餐廳特別申請清真認證,也是為了回應學生需求。 十六年來,台科大的境外學生數已從個位數攀升到超過千名,尤其在近五年增加超過一倍。有別於部分大學的外籍生多半為短期研修生或交換生,台科大的外籍生則多半是就讀工程、管理與電資學院研究所的學位生。廖慶榮笑笑地說:「我們要的是各國表現前五%的頂尖人才。」 境外學生從個位數攀升到超過千名 雖然外籍生人數逐年增加,但台科大並沒有開設國際專班,因此研究所的課程已經有超過五成是英文授課,台灣學生一同上課,培養國際觀也加強語言能力。廖慶榮很有自信地說:「台科大學生的英文能力平均來說比台大學生還要好。」 這些精通英文、中文流利的外籍生,成為台灣企業近年來愛用的人才。今年畢業季前夕,台科大校園內首次為越南籍學生舉辦企業徵才博覽會,約有三十家廠商參加,釋出三百個工作機會,中央、清大、交大與成大的越南籍學生還坐滿三輛遊覽車北上。 廖慶榮指出,早期來台的外籍學生大多直接返回母國就業,僅有兩成學生留下;近幾年台灣的居留門檻降低,大約有三至四成選擇先留在台灣就業,尤其管理學院畢業的東南亞籍學生,同時熟稔中文、英文與自身的母語,其語言優勢備受台灣金融產業青睞,待學成歸國後,大多可擔任母國公司主管,薪水三級跳。 王孟菊分析,台灣有愈來愈多企業到新南向國家開設分公司,比起在當地找人,台科大已經培養出一群瞭解台灣文化、精通多國語言的專業人才,可以直接上線。早已進軍東南亞市場的工程統包商,如中鼎集團與鞋業代工龍頭寶成集團,都愛用台科大畢業生。 台灣唯一全球就業能力的百大學校 英國《泰晤士高等教育》(THE)於一七年底公布的「全球大學就業能力排名」(Global Employability University Ranking),台科大從七十四名躍升為六十五名,是台灣唯一一所進入前百大的學校,與日本京都大學、比利時魯汶大學並列同一排名區間。王孟菊說,學生在就學過程都會參與老師的產學合作計畫,「還沒畢業就已經被企業訂走了!」平均每年約有兩百名境外生自台科大畢業,他們或續留台灣,或返回母國,或遠赴其他國家深造。而台科大得以持續深根新南向,遍布世界各地的校友功不可沒。 譬如印尼韋地雅曼達拉天主教大學(Widya Mandala Catholic University)工程學院副院長吳慧莉(Felycia Edi Soetaredjo)於一三年取得台科大化工所博士學位,今年剛獲得「亞洲百大傑出科學家獎」,享譽國際。而她回國後持續與台科大保持學術合作關係,更推動兩校化工系的雙聯學制。 除了學術交流,穿梭業界的台科大校友也帶來許多產學合作的機會。校友黃丙喜在一六年創立的「酷點校園」,是一個跨校、跨境產銷合作的平台,去年販售台科大衣索比亞留學生家鄉的咖啡,獲得非洲風味杯測大賽冠軍;今年九月,將持續與專精管理、資訊與農業的外籍學生合作,投入與越南、印尼和寮國進口來台的咖啡豆產學合作。 廖慶榮強調,以人為本的新南向政策不能一廂情願,只一味思考如何對台灣有利,必須雙向交流,照顧對方的需求。 憑老師與校友串連走得更遠 台科大校長廖慶榮(左)和國際長王孟菊(右)合作讓學校的外籍生從個位數成長到千名。 除了協助新南向國家學生行銷母國的農產品,台科大已經連續兩年率隊到印尼泗水協助汙水改善與太陽能板建置工程,在地穿針引線的泗水理工學院教授也是台科大校友。 暑假才過一半,台科大就與青年署合作舉辦「新南向新創暑期營隊」,而泗水的「工程無國界」營隊正如火如荼進行;至於校長室這廂,正忙著接見越南胡志明科技大學校長與馬來西亞馬來亞大學的法學院院長。台科大南向的步伐沒有因為假期而暫停,反而憑著老師與校友串連的產官學界資源走得更寬更遠。 ●教育新南向 根據教育部統計,台灣的新南向國家(東協10國、南亞6國與紐、澳)學生人數逐年增加,近2年趨勢尤為明顯,2017年共37,999人,比2016年多出5,000人。前三大來源國分別為馬來西亞17,079人、越南7,339人及印尼6,453人,約為新南向學生總數8成,泰國及印度及學生分別有2,125人及1,532人,分居第四及第五。 總計近4萬位新南向學生中,學位生約占7成,來台就讀「社會科學、商業及法律」等學科領域最多,約占35%,其次是「工程、製造及營造」,約占20%。教育部於今年啟動「新南向人才培育推動計畫」中,編列5,000多萬於高等教育與技職教育,特別鼓勵技職校院招收新南向國家的學位生,畢業後可回到母國的台商企業擔任幹部。
財經企管

你拿什麼定義自己?

有很多年的時間,我過得有點虛假,設法要成為不是自己的人。 我志在成為領袖,但說也奇怪,那些追隨者不一定願意照我帶領的方向走。   幾年前有一天,我在幫太太布製她的印度花園攝影展場地,有個一直在觀賞照片的男人走近我,他說:「我聽說韓第也在場。」「他的確在,」我回答:「我就是韓第。」他半信半疑地看了我一會兒,才說:「你確定嗎?」問得好,我告訴他,因為隨著時間流轉,韓第有過好多個版本,並不是每一個版本我都特別引以為榮。例如,那個害羞的盎格魯愛爾蘭(Anglo-Irish)小男生,在愛爾蘭鄉下的牧師館長大,後來碰巧進了牛津,成為有些虛假的古典學者。又如,那個殼牌石油公司(Shell)的主管,在婆羅洲的河流和叢林裡掙扎,他想脫離那些早年的影響,進入更加刺激的世界,一個旅行、金錢、權力的世界,在他的想像中,商業世界可以為他帶來那一切。而我後來發現,自己並不想當那個韓第。有好多年我一直不明白自己想當什麼樣的人,但是,韓第教授比糗接近了闚因為教書和講道,是我所繼承的部分傳統,雖然我想盡辦法去忽視,卻沒有成功。 對某些人來說,我會永遠是BBC廣播網「今天」(Today)節目裡「今日思想」(Today's Thought)單元的那個聲音。也有些人只知道一個叫韓第的管理大師,不少人以為他是美國人,一如商業界大多數的所謂管理大師。至於我的孩子,我想他們會認為我是個好心腸、但有點不切實際的老爸,廚藝也很不賴闚而我的太太呢,她見過我扮演的絕大部分角色,恐怕比我更清楚這個集大成的韓第很複雜,同時還在繼續演化中。今天的這個韓第是六十幾歲才浮現的,誰曉得將來還會不會有另一個版本。在一個人死之前,誰都不能論斷他過得圓不圓滿、實現了自我沒有。 ■我們連自己都是陌生人。 這一點,我的攝影師太太伊麗莎白是用「拼接」(joiner)的人像攝影來說明的。她要求被拍的人擺出兩三個不同的姿態,穿著不同的衣服,或做不同的事情,以反映生活中自己的不同角色闚不過,布景只有一個。拿她在廚房拍的自拍照來說,我們看到她是攝影師,也是站在爐子旁的廚師,又是坐在電腦後面的我的經紀人。然後她把這些影像拼接,看起來房間裡好像有三個不同的人,但全都是同一個人。這樣的拼接法創造出耐人尋味的意涵。由於所有影像都從一個固定的位製取景,但是被拍的人出現在房間的不同地方,越接近照相機,影像就顯得越大。她會問模特兒:「在你的不同身分當中,哪個最接近你自己?」這個問題往往很難回答,但在她的自拍照裡,她卻毫無困難的回答了這問題。攝影師伊麗莎白自豪地站在最前方,背景裡一個小小的伊麗莎白偏著頭面對電腦,還有一個稍微大一點的伊麗莎白正在爐子邊準備家人的晚餐。 當別人看著這些人像照片時,我有時候會問他們:如果伊麗莎白要替你拍照,你會挑選自己的哪三個形象?哪個會放在最前面?你的選擇會隨時間而改變嗎?別人會同意你放的位置嗎?以我自己來說,今天最突出的形象會是寫作的我,拿著一本書坐在書桌前,或搔著頭在想要寫什麼東西。幾年前伊麗莎白替我拍照時,這三個形象她全用了。 我不算太滿意,因為那好像在說,寫作的我是唯一的我。我想要加上自己手拿炒菜鍋的下廚模樣,或是手中拿著酒瓶,和家人圍著滿桌食物而坐。再早十年,我會加上自己參加商業會議的模樣,因為當年我除了思考者的角色之外,還想成為行動者,還很盼望自己能接近某些大人物。假使伊麗莎白每十年左右就給我來一次這樣的人像攝影,那必然能鮮明地描繪我的人生進程,以及由各種不同角色所組成的演化中的韓第。 每次伊麗莎白受人委轄拍攝人像,她都會要他們從初印的樣張選出自己最喜歡的幾張。有意思的是,他們的選擇要看照片是給什麼人而定。有個年輕女子選了四張,張張都很不同。她解釋道,其中一張是給父親的闚相片裡的她有種童稚的天真,很不像她為母親挑選的那張,看上去是個能幹的專業人士,身旁是她的電腦。還有一張是為情人擺的姿態,給人的感覺很溫柔、很感性。最後一張是她留給自己的,臉上帶著追尋和探詢的表情,認真卻又充滿不確定。在每種關係中,她看到的自己都不同。哪個是真正的她?可能全都是,但是沒有幾個人會看到一個以上的她。而且,說不定還有更多可能的形象是連她自己也不知道的。正如喬哈利之窗所展示的,我們連自己都是陌生人。 ■我的問題不在入錯了行,而是我對當時所做的事不夠熱情。 從另一方面來看,我們的確會從經驗中學習而逐漸變化,感覺上我們表現出來的自我的確不只是那個與生俱來的我。我們終其一生都在發展自己的各種身分,隨著年齡增加,我們開始發現最適合自己的幾個生活範圍,因此身分也越來越穩定、成熟。現在反省起來,我認為最主要的我向來都是個專家,對觀念和知識感興趣,可是我更嚮往連結者的生活,還殷切盼望成為推銷員。然而,在檢視自己並躋究一些成功創業人士之後,我也發現,熱情可以使最不可能的人成為推銷員和連結者。假使你意荾夠強,幾乎任何事你都能做,而且一定做得成。我真正的問題不在於前半生入錯了行,而是我對於當時所做的事並不夠熱情。 或許我也很幸運,娶到一個擁有多「秉賦的太太,她天生就是個很好的連結者,而且對自己關心的事很會推銷,也因此她的伴侶會變懶。小時候她曾經在奧地利住過幾年,因此說得一口好德語,換句話說我就不用學德文。我們經常放棄某種技能,而仰賴夥伴的技能和本領。如果他們離開,我們就會變得無能而茫然。 懶惰也有其他形式。有個女子描述她第一次婚姻的空虛給我聽,當他們結婚兩年後,先生發現自己無法有孩子,他的抑鬱和失望嚴重到足足一年沒跟太太說話。她說: 「蜜月的時候,我就知道不對勁。」「那你為什麼跟他結婚?」我問。 「那時候我好像上了一輛即將開動的火車,」她告訴我:「我不知道怎麼下車。我們人在國外,我父親在英國已經準備了盛大的婚禮,火炬、煙火、禮車,什麼都安排好了,我只是順著去做。」事實上她和丈夫一起生活了十三年,一直維持禮貌的婚姻外表,直到她遇到一個很不一樣的人,點燃了引信,把她射入一個新生活的軌道,使她擁有新而更完整的身分,包括擁有一個女兒。妥協,最後可能使你浪費掉一大段人生。 歐洲管理學院(INSEAD)的伊芭拉(Herminia Ibarra)訪問了三十九位成功人士,想知道他們如何重新創造自己的人生。這些人包括從文學教授改行的股票交易員,從投資銀行家改行的暢銷小說作家。她主張,成功的人生並不等於先知道做什麼再行動,而是剛好相反。只有在行動、實驗、質疑與再行動中,才能發現自己是誰、是塊什麼料子。這正是我自己的經驗。我們的身分有部分是遺傳來的,有部分是早年的經驗塑造的,但是在我們探索更多的可能之前,並未完全成形。我們應該不斷窺視那第四塊隱藏的窗格,把越來越多的面積攤開在陽光下。這並不表示生活會變得容易,不過,說不定我們臨終時,不會再有任何東西是自己和別人都看不到的。
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