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外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

BCG頂尖人才培育術

BCG頂尖人才培育術

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出版日期:2016/12/27
出版:城邦文化 / 經濟新潮社
作者:木村亮示(Ryoji Kimura)、木山聰(Satoshi Kiyama)
語言:繁體中文(台灣)
頁數:260
產品類型:電子書
檔案格式:PDF(適合平板) / EPUB(適合手機)

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原價 NT$ 360 元

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內容簡介

◆《商業周刊》第1518期(2016年12月15出刊)書摘
〈關鍵一句話 訓練豬隊友變職場菁英〉

培育人才的主管該看,想要晉升的部屬更要看。
懂得培育人才,就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。

人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果,成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。

BCG是全球三大管理顧問公司之一,客戶包括財星五百大企業、政府組織等,為了滿足客戶的高度要求,必須以快速又有效的實作方式培育人才,讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能,以「即戰力」為客戶做出貢獻。

作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育,書中分享他們進入BCG之初,接受主管培育時遇到的挫折和失敗,以及如何修正心態邁向成功。同時,也談到他們成為主管之後,如何指導部屬的人才養成心法。

人才培育通常遇到最大的關卡,就是部屬雖然擁有完美的工作技巧,卻沒有具備「正確的心態」,也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力,以及接受自己有所不能的誠實」。

身為部屬,如果你希望成為主管心目中的未來人才,就要調整心態,對主管釋出「我已經準備好了」的訊息,讓主管樂於栽培你,讓你發揮潛能、持續成長,協助你晉升更高的職位。"

章節目錄

【導讀】師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵  
文/徐瑞廷(波士頓顧問公司[BCG]合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人) 

【推薦序】一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給虛心受教的「徒弟」  
文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)  

◎前言 波士頓顧問公司(BCG)成長的獨門祕方  
 「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?  
 BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」  
 一般人對於管理顧問「實作訣竅(know-how )等於技能( skill)」的誤解 
 關於本書  

第一部分 成長方程式

◎第一章 只靠蒐集技能的人無法成長
 成長方程式一:「心態」(mindset)加上「技能」(skill)
.身邊應該有這種人吧?所謂的技能狂(skill mania)  
 技能狂的兩種類型:廣泛蒐集型與深入鑽研型  
 堅持在空框中打勾的檢核表心態(check box mentality)  
 愈是「好學生」,愈容易成為技能狂  
 無法脫離「守」的人  
.加速成長的二大條件  
 比起「蒐集」技能,更重要的是「運用」技能的方法  
 光靠增加球路、追求球速無法取勝  
 「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項  
.三種心態(mindset)  
 為何心態很重要  
 心態一:希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心  
 心態二:能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力  
 心態三:坦然接受自己有所不能的誠實  
.心態能夠在短時間內改變  
 為何能夠加速驅動成長  
 成長經驗一:突然面臨與客戶對峙的場面  
 成長經驗二:累積微小的成功經驗  
 成長經驗三:失敗為成功之母,善於回顧分析挫折與失敗經驗  
 成長經驗四:轉化立場  
.成為長期「持續成長」的人才  
 何謂能夠持續「成長」的人  
 最後關鍵在於強烈的訊息和思想  

◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二:「正確目標設定」加上「正確自我認知」
.明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸  
 僵局瓶頸類型一:錯把手段當成目的 
 僵局瓶頸類型二:搞不清楚狀況 
 僵局瓶頸類型三:停留在執行工作的階段  
 成長需要正確的目標設定與正確的自我認知,缺一不可  

.目標設定的陷阱  
 陷阱一:訂定空洞的「標語口號」  
 陷阱二:希望成為「自己所憧憬的某人」  
 陷阱三:熱衷於短視近利的「打地鼠」  
.自我認知的陷阱  
 陷阱一:認真的人也在無意之間抱持「原因他人論(怪罪別人)」的想法  
 陷阱二:永遠在「尋找幸福的青鳥」  
 陷阱三:任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」  
 無法消除「思考邏輯慣性」,但能夠控制  
 以思考邏輯的特徵為武器  
 別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙  
 成長也是一種解決問題的方法  

第二部分 育才者(師父)和接受培育者(徒弟)

◎第三章 加速成長的鐵則
.人才成長的「速度」 
 兼顧短期與長期的成長  
 增加「學習面積」的鐵則  
.加速成長的鐵則一:增加學習開關「打開」的時間  
 經常且持續尋找學習的種子  
 乍見是單純的工作中,也隱含著成長的契機  
 將副本郵件視為「這是我的事」  
 尋找青鳥之前,先看腳下 
 從工作以外的領域學習:一流的廚師,所有的烹調步驟都有原因  
.加速成長的鐵則二:提升「自我眼界」  
 接觸和體驗優質生活,是效果極高的學習法  
 「如果是我,會怎麼做」,設身處地為人著想的思考邏輯  
.加速成長的鐵則三:「分解」自己的行動  
 將行動進行「因式分解」 
 對行動展開「反向工程」
 深入探究「為何會做出錯誤的選擇」  
 切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論  
.加速成長的鐵則四:著手實踐,讓改變發生  
 持續快速且大量學習的PDCA循環  
 毅然決然,自我破壞  
.成為「善於接受栽培和受到重用」的人  
 無法加速成長類型一:不善於接受栽培  
 無法加速成長類型二:不善於受到重用  
 接到高難度工作的人,要與上司溝通  
 如果我是育才者(師父)會怎麼做  

◎第四章 藉由PDCA循環,讓接受培育者(徒弟)主動成長
.不善於培育人才的思考模式  
 部屬原因論:「扶不起的阿斗」是誰的錯?  
 首先試著自問自答  
 陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼  
.善於培育人才的師父懂得如何問問題  
 徹底提問  
 若由「最近如何?」開始提問,會得到什麼答案  
 讓徒弟產生自覺,而非明確指出課題何在  
.「分解」工作,決定要將其分責到何種程度  
 控制分派工作的難易程度  
 分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理  
.管理動機(motivation)  
 「六成安心,四成不安」是最適當的比例  
 師父如何啟動徒弟的幹勁開關  
.人才培育也要利用PDCA循環  
 以在職訓練(OJT,on job training)為主,課堂講習為輔  
 PLAN:以人才培育為目的,適當地將工作分責  
 DO:反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止  
 CHECK:在適當的時機給予回饋(feedback)  
 ACTION:以該採取哪些具體行動的方式提供建議  
.藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長  
 在「特訓期間」集中培育  
 特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點  
 師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練,不離不棄」的訊息  
 利用高速PDCA循環加速人才成長  
 讓徒弟主動追求成長  
.建立人才培育體系制度  
 何謂中長期PDCA?  
 中長期PDCA的效果  

◎結語
 BCG的現況:逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化  
 顧客企業的現況:人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺  
 未來在等待的人才  
 多元人才的即戰力  
 BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中  

◎致謝  
◎作者簡歷  
◎圖表索引

作者介紹

木村亮示(Ryoji Kimura)
波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(Japan Bank for International Cooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HEC Paris)經營管理碩士(MBA)。
木山聰(Satoshi Kiyama)
波士頓顧問公司中部.關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。

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