內容簡介
《逆思維》亞當．格蘭特（Adam Grant）、《Deep Work深度工作力》卡爾．紐波特（Cal Newport）力薦
Amazon分類榜排名第一暢銷書
報告寫不完、會議開不完、爛攤子收不完……你的團隊也「卡關」了嗎？
善用「動態工作設計」，你也能掌握哈雷機車產量激增的秘訣，讓工作不再卡關、團隊高效運轉！

在快速變動的現代社會，僵化的工作流程不僅讓組織難以達成目標，甚至經常為了推動進度而陷入「救火」的惡性循環。重機龍頭哈雷機車（Harley-Davidson）就曾深陷這種「救火陷阱」，不只產品保固成本高達數百萬美元，產品開發流程甚至又慢、又貴、又容易做錯。然而經過改革，哈雷機車成功提升開發效率，每年交貨量激增三倍。他們是怎麼做到的？答案就藏在「工作設計」裡！

來自麻省理工史隆管理學院的兩位資深講師，經過數十年的研究與實踐，打磨出獨創的「動態工作設計」，只要五個簡單的原則，就能破解混亂的根源，重新設計出一套「跑得動」的工作流程：

▍原則一：解決對的問題
透過「系統化的解決方法」，讓你找到並解決真正重要的小問題，從小地方開始跨出改善工作流程的第一步。
亞德諾半導體（Analog Devices）從研發流程中的小環節開始改革，因為範圍夠明確，幾個月內就將測試時間縮短了66%，並且可以推廣至其他專案與流程。

▍原則二：建立探索的架構
確保團隊裡做事的人清楚自己為何要做，以及做得如何。若發現問題，也必須參與後續改善的流程。
拉斯維加斯皇宮站賭場飯店的櫃檯團隊，透過釐清工作目標、建立起共同的標準流程，將電子信箱蒐集率從70%提升至90%，餐廳的每月營收成長逼近10萬美元。

▍原則三：連結人際鏈
無止境的信件往返無法及時解決問題，適時透過面對面溝通來釐清問題，確保工作能順利推進。
英國石油（BP）的採購部門，善用「交接」與「小會」機制重新連結人際鏈，不只確保零件準時送達，更是在四年內讓營運成本下降30%、省下10億美元。

▍原則四：調節工作流量
超出負荷的工作量只會讓效率下滑。善用「飛機艙門」的概念適時調節工作流量，讓團隊可以在短期內交出成果，也不會破壞長期的工作流程。
耶魯大學附設醫院的心臟外科，透過調控每日手術量，成功讓加護病房容量提升20%，不只減少病患術後的等候時間，也將每台手術的成本降低了19%。

▍原則五：把工作視覺化
建立共享的動態視覺化工具，讓流程與進度一目了然，團隊就能及時解決問題，而非各自埋首於待辦清單。
房利美（Fannie Mae）的會計部門，花了30美元添購繩子、夾子和索引卡，做出簡單的視覺化工具，把每月結帳流程的時長壓縮一半、加班時數減少75%。

無論你身處哪種產業、組織規模如何，這套方法都能幫助你的團隊打造順暢的工作流程、擺脫瞎忙的日常，持續創造高效成果！

各界盛讚——
「這本書是一張路線圖，教你一步步提升效率、瓦解官僚程序。兩位作者透過跨產業的研究和經驗，分享如何改造工作流程，事半功倍。」——亞當．格蘭特，暢銷書《逆思維》（Think Again）作者
「作者說得沒錯：一定有比現在更棒的工作方式！他們的動態工作設計理論，就是我們苦苦追尋的新方法，超級有說服力。」——卡爾．紐波特，暢銷書《Deep Work深度工作力》（Deep Work）作者
「這本書的兩位作者聯手打造了超實用的路線圖，幫助大家打破組織的惰性。如果你想將職場上的挫敗化為實實在在的好成績，這本書絕對值得一讀。」——吉姆．安德森（Jim Anderson），Coherent科技公司執行長
「每位商業領袖必讀的好書。他們列舉各種組織案例，證明這套方法不只是理論空談，而是有人真正落實、做出成果來。我敢說，這是我近年來看過最棒的管理書！」——理查．洛克（Richard M. Locke），麻省理工史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）院長

高效推薦（依姓氏筆劃排序）——
王繁捷／貝克街巧克力蛋糕創辦人
邱奕嘉／商周CEO學院院長兼集團知識長
邱銘乾／家登精密工業股份有限公司董事長
張敏敏／JW智緯管顧總經理
劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長

推薦序
前言　更好的工作方法──動態工作設計（節錄）

　　現代組織真的很令人崩潰，難怪《辦公室瘋雲》（The Office）之類的影集萬年不敗，因為大家都在劇中看到自己的影子：每天努力跟同事磨合，經常感到筋疲力竭，甚至完全失控。我們認識一位主管，他精準描述了這種感覺：
　　「我星期一起了個大早，先寫好一張清單，列出這個星期一定要做完的重要事項。明明整個星期都在忙，結果星期五下午一看，天哪！一件事都沒有完成。」
　　誰會喜歡這種感覺呢？ 就好像不是我們在駕馭工作，而是工作在駕馭我們。更糟的是，組織還一副跟我們作對的樣子，事情永遠做不完。借用喜劇演員喬治．卡林（GeorgeCarlin）的話：「我下面的人都在混日子，我上面的人都在瞎指揮。」這三十年來，我們曾與成千上萬名商業領袖合作，心得可以總結為簡單一句話：事情一定有更好的做法。
　　這本書提出新的工作方式，叫作「動態工作設計」，能夠幫助你找到一套更好的做事方法，完全專屬於你，讓你開始駕馭組織，而不是被組織牽著走。只要掌握這套原則，就能從一片混亂中理出頭緒，發現更多更棒的方法，真正做出成果來。
　　採用動態工作設計會是什麼感覺？為什麼需要這套方法？ 想像一下，你參加一場格外順利的會議，原本卡關許久的難題突然迎刃而解，靈感與解答從四面八方湧現，大家一個接著一個把彼此的想法推得更遠。原來現場就有人具備相關專長，可能源於過去的工作經驗或嗜好，當下突然靈光一現。沒多久就浮現了一個全新的解答，甚至分不清是誰最先想到的。那才是真正的團隊合作，每個人自然而然知道下一步該怎麼走。
　　大家或許都有類似的經歷，通常是危機降臨的時候。比如說即將流失大客戶、專案快要失敗、公司面臨倒閉危機，或者突然爆出災難或醜聞。這些情況真的很慘，但唯有在這些時刻，人們才可以把雜務全部放下，專心解決問題。最後，不只把事情搞定，還意外發現團隊的潛力。
　　過去一百年來，社會科學研究早就證明，人類行為主要受到環境的影響。比如說你想要多運動、少吃點，光靠意志力根本撐不久，一定得改變周遭環境。只可惜，公司做組織改造時偏偏沒有考慮到這一點，導致無論主管再怎麼拚命，體制依然跟他們唱反調，讓他們找不到更好的做事方式。這是因為組織架構流程已經僵化停滯，追不上外面瞬息萬變的世界。

本書內容編排
　　這本書分享的基本技巧，你的組織馬上就能用上。但這些只是暖身，接下來還會教你組合這些技巧，讓它變成一套更精密的方法，以應付更複雜的問題，或者在瞬息萬變的環境下管理組織。我們也會談到要如何一步步調整工作環境、打造出真正彈性的動態組織，就像博德研究所一樣，隨時準備好迎接最艱難的挑戰。
　　我們規劃這本書的初衷，就是想帶你看見動態工作設計的潛力，也會示範怎麼一步步落實。接著，先來快速導讀本書的內容：
　　第一章〈工作變順暢的那一刻〉。二○一二年，博德研究所基因定序實驗室面臨裁撤危機，最終竟逆轉勝，成為業界稱羨的模範。第一章會先介紹實驗室的故事，藉此帶出動態工作設計的原則，並解釋這些原則如何互相串連，變成一套完整的管理系統，一路上幫助組織面對不斷變動的世界。
　　第二章〈讓工作停滯的「救火陷阱」〉。如果管理方式太僵化，主管往往會陷入兩難：一方面必須交出成果，另一方面又必須遵守老掉牙的制度和流程。結果就像第二章所說的，大家都變成「一邊救火，一邊縱火」的人。明明是出於好意，希望快點把事情做完，卻因為繞過老規距而導致組織陷入惡性循環，績效下滑、混亂加劇、管理層和基層員工之間矛盾越來越深。
　　接下來的五個章節，我們將逐一拆解「動態工作設計」的五大原則。這些原則是整套方法的基礎和方向。雖然我們會按照順序介紹，但等到你實際操作，可以依照自己的狀況靈活調整：先從小地方著手，釐清為什麼現在的工作設計行不通，再做一些小測試，接著把成果投入下一輪，繼續改進。這五大原則真的很實用，過去二十年來，我們碰過的經營難題幾乎都能破解。這些原則會引導你，在快速變動的世界裡打造一套跑得動的工作方式。
　　第三章〈原則一：解決對的問題〉。人都是習慣的動物，這有時候是好事，但如果太依賴過往經驗，恐怕會錯過改善的大好機會。第三章分享一套系統化的方法，用來解決問題，幫助你打破「以前成功過，現在也一定可以」的偏見，讓你的表現再升級。
　　第四章〈原則二：建立探索的架構〉。人每天都在學習，根本停不下來。只可惜很多工作設計反而讓我們學到錯誤的東西。第四章將探討我們的學生在拉斯維加斯管理的一間賭場。當時因為系統設計不當，櫃檯員工只好各自摸索工作流程，結果非常混亂，每個人做事的方法都不一致，導致連最基本的商業目標無法達成。後來，他們只進行了簡單的調整，建立起探索的架構、整合原本零散的學習，結果工作變得更有效率，成果也明顯改善。
　　第五章〈原則三：連結人際鏈〉。大家都討厭開會，但如果不開會，有些事情又無法推進。「面對面溝通」本來就是關鍵的工作設計工具，只可惜大多設計不良，反而浪費成效。第五章探討大型公司英國石油的供應鏈。他們透過「重新連線」（rewiring），確保對的人能在對的時間，用對的方式碰面，把工作往前推進。結果不只解決眼前的問題，還全面提升美國供應鏈的表現。由此可見，只要把「面對面溝通」用在刀口上就能連結人際鏈，幾乎每個組織都能大有斬獲。
　　第六章〈原則四：調節工作流量〉。每個人都有做不完的事，不用想也知道，如果像這樣長期過勞，效率反而會下滑，耶魯紐哈芬醫院（Yale New Haven Hospital）的心臟科以前經常遇到這種狀況，因為加護病房爆滿，只好把術後的病患安置在走廊。第六章要探討如何調節工作流量，避免系統壅塞。如此能在短期內交出成果，但長期而言又不會破壞流程。耶魯和其他許多機構透過這個方法，不只生產力大幅提升、反應變得更快，成本也隨之下降。
　　第七章〈原則五：把工作視覺化〉。想像一下你在濃霧裡踢足球，只有等到足球快要砸到你的時候，你才看得見球。這樣要怎麼踢得好？ 知識型工作者經常有這種感覺，例如全球最大的金融機構房利美，他們每個月結帳都像在濃霧裡踢球。第七章會教大家建立共享的動態視覺化工具，直接把工作流程攤開來，讓每個人都能看見，而不是各自埋頭處理待辦事項。房利美只花了三十美元，買了幾條繩子和曬衣夾，就弄出一套稱為「結帳曬衣繩」（the Close Line）的視覺化工具，讓結帳時間頓時縮短將近八成。方法超簡單，但成效很驚人。
　　五大原則加在一起，就是一套組織系統，能夠不停學習、不停調整，還能一邊累積強大的競爭優勢。問題是，你不可能一次全部用上。最好先從小地方開始，先解決對的問題、讓工作流動起來，再把累積的成果投入下一輪繼續改善。在最後兩章，我們會教你怎麼開始行動。先分享博德研究所逆轉勝的故事，觀摩他們如何成為全美最重要的新冠檢測實驗室；然後我們會提供一些建議，幫助你踏上屬於自己的旅程，邁向更有彈性的動態組織。
　　第八章〈靠原則帶路的力量〉。二○二○年春天，博德研究所的基因定序實驗室已經穩定經營八年，此時新冠疫情突然爆發。實驗室本來打算先關閉，等疫情過去再說。沒想到，來自當地醫生的一通緊急電話徹底改變了一切。他們此前從未處理過新冠檢測，卻在短短六個月內搖身一變，成為全美規模最大、效率最高的檢測實驗室。這就是動態工作設計的威力，不只能推動轉型，也讓整個組織變得更強壯，幾乎不可能「被顛覆」（disrupted）。