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人文科普

成為「彩虹之國」的南非,真的擺脫種族歧視了嗎?

  曼德拉於一九九四年成為南非總統時,他也是將手按在胸口,用阿非利肯語唱國歌。在任職演講時,曼德拉身穿極為簡樸的三件式藍色衣著,這是南非人跳舞時所穿的裝束,而他在演講中談的是一個「彩虹之國」。當多數南非黑人反對橄欖球國家隊裡全是白人時,曼德拉卻在南非隊於主場獲得世界盃冠軍之際,身穿橄欖球隊隊服獻上獎盃並歌頌「跳羚」—這長期以來是阿非利肯人的象徵。曼德拉還與維沃德的遺孀在後者居住的全白人市鎮內共進晚餐,並吃著南非麻花卷(一種編織的甜甜圈再沾上黏黏的醬),他們很自然地以阿非利肯語交談。 出奇的是,曼德拉總統任內沒有改動多少種族隔離時期使用的名稱。南非政府設立真相與和解委員會(Truth and Reconciliation Commission,而不是推動審判,以提供一個不需懲處的認罪機會、一個不需恐懼的作證機會。有時候曼德拉會反對重新命名事宜,他反對將那些與曾關過他的阿非利肯人名字相關的街道、機場、紀念碑等加以更名。對於將維沃德水壩變更為以諾貝爾和平獎得主盧圖利(Albert Luthuli)首長命名一事,他有所保留,因為他意識到這是將一位阿非利肯政治家的名字改成非洲民族大會黨員之名。 曼德拉在一九九四年時曾告訴某間報社,他對於南非國會維沃德樓要改名一事感到困擾,部分原因乃是維沃德的孫子與其妻子都是非洲民族大會黨員。曼德拉解釋道:「無論(維沃德的子孫)多麼唾棄種族隔離制度,那個人依然是他們敬愛的祖父,我們不能如此麻木不仁地特別針對他們。」曼德拉補充道,必定會有某些變革發生,且會有「部分群體會感到沮喪」,但整體而言,他對於更名事務頗為謹慎。大多數的新興政權,都希望將地景重新貼上標籤以擺脫過去,以顯示這個世界變化之大;曼德拉採取的則是相反作法,或許,保有昔日舊名稱是一種讓革命看起來不那麼像革命的策略,免得讓和平狀態變得薄弱。 姆貝基(Thabo Mbeki)接任曼德拉的總統職位,他推動更多變革。真相與和解委員會之內又設置了南非地名委員會(South African Geographical Names Council),後者已經變更了八百多個名稱(其中有四百多個地名是因其包含了種族主義用語「卡菲爾」kaffir)。南非全國的街道名稱也開始變動,許多城市甚至一口氣撤換幾十個路名,光是德爾班(Durban)這座城市,就變更超過一百條街道名,可是在不久之後,很多路牌居然遭到破壞或噴漆。 即便是南非黑人或「有色」人種,都不一定肯定這些變動。有許多南非人抱怨,新設的街道名太偏重非洲民族大會及其英雄人物。因卡塔自由黨(Inkatha Freedom Party)是以祖魯人為主的政黨,他們曾遊行抗議將以因卡塔自由黨領袖命名的曼戈蘇圖高速公路(Mangosuthu Highway)改為葛里夫.麥贊吉高速公路(Griffiths Mxenge Highway),以紀念非洲民族大會的行動分子;其他人則質疑,為什麼德爾班內的道路竟然以切.格瓦拉為名,那個人和南非又沒關係;此外尚有人批評,以甘地(Gandhi)命名的新街道太過「墮落」,它竟然就位於城市的紅燈區內。 引起最大爭議的, 莫過於非洲民族大會堅持設新路名以紀念宗多(Andrew Zondo),那個青少年曾在購物中心內引爆炸彈,殺死了五個人,包括一個小孩(宗多後來告訴法庭,他曾試圖打電話示警,但郵局的所有電話都通話中)。受害者的親屬聽聞竟然有「安德魯.宗多路」,為此流淚哭泣;但對於許多人來說,身為非洲民族大會成員的宗多是個自由鬥士,他的行動是為了對抗警方的野蠻與濫殺行徑,而這是他所知的唯一作法。 然而,有別於安德魯.宗多路,茨瓦尼(普利托利亞)地區提案的新路名並不紀念會引發爭議的人物。馬斯摩拉(Jeff Masemola)是一個老師,也是反對種族隔離運動者,而且是全南非服獄最久的政治犯;亨因斯(Johan Heyns)是阿非利肯人,作為一位牧師,他反對種族隔離乃是神之旨意,並且支持種族之間通婚,後來,他在普利托利亞的家中被暗殺,子彈穿過他的頸子,當時他正在與妻子及孫子打牌;博帕培(Stanza Bopape)是個年少的行動派人士,後遭到警方電擊刑求致死,屍體被棄置於滿是鱷魚的河流裡。博帕培的名字取代了哪條路?答案是,教堂街。 我聯繫上修曼(Werner Human),他是阿非利論壇的律師,我想要知道,紀念重要南非人士的命名事宜,為何會成為憲法法庭的案件。修曼剛成為一位驕傲的新手父親,於是我們倆出乎意料地聊了許多關於睡眠的事。當我們開始談起這個案件時,他首先表示自己對於法庭十分尊敬,但他依然強烈地主張道,阿非利肯人的街道名稱應當保留,經過一陣子,我意識到我們所談論的,已不再是這個案件本身,甚至不是街道名稱。於是我問他,在現今的南非當一個阿非利肯人,究竟有多難? 修曼停頓一會才啟齒:「阿非利肯人整體上受到敵視,只因為我們企圖在此案件上有所捍衛,我們其實遭受許多糟糕的、可惡的言語攻擊。」有很多人甚至畏於表示自己是阿非利肯人。他告訴我說:「我們爭取的是在太陽底下有『一個』位置,而不是要求在太陽底下的『那個』位置。」他又說:「我不認識任何朋友,或是我所處的任何圈子,會否認種族隔離在道德上是錯誤的。」如果他期望在社會中有一個合理的位置,他「必須」承認這個錯誤,他說:「我們要說的是,這不是我們被定義的唯一方式,不是所有在一九九四年之前的事情都是壞事。」   ▍ 本文節錄自 迪兒德芮.麥斯葛(Deirdre Mask)《門牌下的真相:地址,能告訴你什麼?一場橫跨身分、種族、貧富和權力的反思》
心理健康

一份家庭菜單,就能看出設計者的操作系統

  在一次「對話力」的培訓工作坊上,為了讓每個人能夠認識自己的「操作系統」,我請每一個在場的學員,想像有一群客人要來家裡吃飯,設計出一張家庭聚會的菜單。 因為在場剛好都是中國的北方人,所以菜單上有不少對我來說陌生的料理。 我隨意抽出兩個人的菜單,讓大家試著看出這兩個人的操作系統有什麼不一樣。 A菜單: 大白饅頭 番茄炒蛋 魚香肉絲 撅片湯麵 八寶粥 B菜單: 涼菜:涼拌黃瓜、涼拌蓮藕、涼拌牛肉片、花生米 熱菜:粉蒸蝦、豬肉炒土豆片、長沙小酥肉、蒜蓉青菜、剁椒魚頭 主食:米飯、包子 湯:紫菜蛋花湯 乍看之下,這只是兩個普通人,列出她們的菜單。兩個人在現實中,共同點除了都是北方人之外,同時也是人妻、為人母親,但從她們想出來的兩張菜單,要如何找到線索,知道她們兩個人的操作系統有什麼本質上的區別呢? 這時候,我就可以拿出對話的第一個魔法:問「為什麼」。 「為什麼是這幾道菜呢?」我分別問她們兩人。 寫A菜單的學員告訴我,北方人離不開大白饅頭,而且她的老公跟孩子都愛八寶粥。至於番茄炒蛋,是她自己愛吃的,魚香肉絲是老公愛吃的,撅片湯麵則是孩子的最愛。 寫B菜單的學員則說,家庭聚會菜單的目的,就是要開心、客人能吃到他們喜歡吃的。這菜單裡口味比較清淡的幾道菜是兒子喜歡的,重口味的菜是給男人們配酒的下酒菜。 我聽了以後,說:「我來猜猜看,A,妳是一個本質自我中心的人,同時家庭是妳生活的全部。」 A驚訝地點頭。 然後我轉頭告訴B:「妳是一個討好型人格的人,而且重男輕女的傳統觀念根深蒂固。」 B雖然想要抗議,卻不得不承認,事實如此。 我是怎麼看到的呢? 其實很簡單,A知道自己喜歡什麼、也知道她在乎的人喜歡什麼。因為自己最重要,所以五道菜裡先選了一道自己喜歡的菜,然後接著很公平地為另外兩個家庭成員,各挑了一道他們愛的菜餚。正因為A最看重的是家裡的三個成員,所以即使有其他人要來家裡吃飯,挑的仍然都是自家三口最愛吃的東西。 「是的,我一直相信只要我最愛的,就是最理想的。」A說。這就是典型的自我中心。 但是為什麼B卻是討好型人格呢?因為她家庭聚會菜單的目的,是取悅別人。先取悅小孩,再取悅男人,至於女人跟自己的快樂,理所當然地被犧牲了,這就是為什麼她從頭到尾,沒有提到哪一道菜是為女性客人準備的,或是自己愛的。這樣的人,家庭生活的優先順序永遠是:小孩、男人、其他人,最後才是自己。 「沒錯,最近我就是因為意識到自己的討好型人格,所以來報名上思考課,想要改變,但是沒想到這麼明顯!」B聽完我的分析後,有些驚訝地說。   找出自己的高低功能   當然,無論是「自我中心」還是「討好型人格」,聽起來似乎都挺負面的,但是我認為比較合理的態度,是將這些詞語都試著用「中性」的態度來看待。因為自我中心一定有好處,像是比較果決,不容易受到別人的影響,也不會輕易為自己的決定後悔,但也會有壞處,像是看不懂別人的想法,被人誤以為自私自利、固執。討好型的人雖然有所謂的「低功能表現」,像是無法對自己、對別人誠實,被人認為害怕衝突、沒有原則,但也有不少「高功能表現」,比如說人緣好、有禮貌、體貼別人等等。所以我們並不需要特別對這些標籤,有什麼好、惡的分別,只要心平氣和地面對就行了。 正因為每個人的操作系統只有一套,就像手機、電腦一樣,除非很少數的例外,否則都只有一套操作系統,我們在選擇手機的品牌之前,其實更優先的,是會選擇自己究竟比較想要使用安卓(Android)系統,還是蘋果的iOS系統,只有很少數的人,會選擇其他非主流系統,像是塞班(Symbian)、黑莓(BlackBerry),英特爾與諾基亞合作的 MeeGo,三星牽頭的 Tizen,微軟的 Windows Phone,還有 Palm 的靈魂webOS,或是同時在一部手機安裝了兩套系統,但是會這麼特立獨行的人,也提供了重要而明顯的線索,讓我們知道他們是一個怎樣的人。從為什麼一個人做出某個特定的選擇,也就是透過「Why」知道「What」的方法,無論是透過一張菜單的設計、手機的選擇、服飾的搭配、對話的方法,其實都在同一個作業系統的環境下,也就是說必然順服著同樣的一套邏輯,才有可能順利運行。 檢視你的家庭聚會菜單,你知道你的操作系統是什麼了嗎?   ▍ 本文節錄自 褚士瑩《看見自己說的話》
職場成長

在家打造高效工作空間,只需掌握3要點!

  你知道漫畫《七龍珠》裡的「精神時光屋」嗎? 在這個屋子裡,時間的流動比外界還慢,悟空和達爾就在這個什麼都沒有的空間裡,專注於修行。 如果我家也有「精神時光屋」就好了......應該很多人都有這樣的夢想。 「可是,我家實在太小了,哪有什麼辦公空間啦!」 「小孩長大了,我自己的房間也沒了,絕對不可能!」 這樣想的你,請絕對不要放棄! 只要一張榻榻米的空間,就能打造書房。   我可沒有在騙人。在住宅設計上, •有一疊就可以最低限度地打造書房空間。 •有兩疊就能相當足夠地打造書房空間。 •有三疊就能很豪華地打造書房空間。 (編註:一張榻榻米在日本稱之為一疊,日本是以疊為單位來計算房間大小,一疊尺寸為九○乘以一八○公分,約等同於台灣的半坪。)   就算沒有專用的房間,只要有桌椅、小型層櫃,就能做出簡易的書房。 最近在各大車站、購物中心內設置的「TELECUBE」這類外觀像電話亭的辦公空間,地板面積大概都只有○.八疊大。順帶一提,TELECUBE的個人使用費,十五分鐘就要二五○日圓。如果能在家中打造同樣的空間就經濟多了。 應該也有很多人會在咖啡店工作,雖然咖啡店給人開放感、寬敞的印象,但據說一般的咖啡店,平均每坪都會配置兩個座位左右,換算成榻榻米大小,每個座位平均只有○.九疊,個人專屬的空間連一疊都不到。   輕鬆創造出一疊的空間   舉凡寢室、客廳、廚房的一角,請先在家中找出一疊大的空間。 一時想不出來也別放棄,只要挪動沒在用的健身器材、搬家以來從沒打開過的紙箱、換季用的衣物收納箱等「現在沒有在用的物品」,應該就能擠出一疊大的空間。 若選擇在客廳等與家人共用的空間裡打造書房時,不妨利用可移動的隔間區分空間。尋找書房空間時,也要同時確認插座的位置。就配置上而言,如果把桌子朝向牆壁或窗戶,工作時不容易被其他人影響,是比較好的選擇。   拉出「不讓人輕易搭話」的結界   有許多在客廳工作的人,難免會有「家人在面前走來走去,害我分心」「小孩太吵,根本無法專心」的不滿。這種讀者,我建議可以在家中打造「聖域」。 每個人需要多大的個人空間因人而異,但就算是家人,只要闖入自己的個人領域,就會影響專注力。 即便物理上無法增加家中的地板面積,但若能打造專注於工作的「聖域」,心理上也可以感覺到房子好像變大了。 有意識地建置個人領域時,「地毯」是個很好的工具。請在桌子底下鋪地毯,並在周圍留點空間,也可以把家具或植物當成標記。然後事先跟家人約定好「我工作的時候,請不要踏進這一區」。 不過,就算好不容易劃出了聖域,裡頭要是散落著衣服、跟興趣相關的物品,專注力就會被打散。這時可在聖域的入口放個大型衣物籃,並訂下「亂放在聖域裡的東西,總之都先丟進這個籃子裡」的規矩。如此一來,就算遇到很忙的時候,也不用擔心凌亂不堪了。 專心工作前想先在視覺上劃分出個人空間的人,我建議利用伸縮式隔板。價格大概是一萬日圓左右。突然要開線上會議時,家裡的樣子也不會被拍到,相當好用。   讓工作情況可視化   確保空間的同時,也要記得把「什麼時候別跟我說話」可視化。 工作時如果旁人來搭話,效率就會大幅下降。但從家人的立場來想,如果勉強他們二十四小時都不能發出聲音、跟自己說話,那未免也太難生活了。把自己的工作內容易懂地「可視化」,就能不造成家人的麻煩,讓大家都過得舒服點。 例如利用色紙,視覺地表現自己的工作情況。紅色是「線上會議、開會中」。請家人避免在這時候做吸地板、洗衣服等會發出聲音的家事。已經事先定好開始時間的會議,就在早上告訴家人。黃色是「正在做需要專注的工作」,請家人不要做跟自己說話,或是看電視等讓人分心的事。藍色是檢查電子信箱等「正在做簡單的工作」。這段時間可以發出噪音,家人也可以隨意放鬆。就算不用色紙這種物理的方法,也可以利用LINE貼圖等方式,告訴家人現在的工作狀況。   每個家庭的狀況不同,有些人可能也沒有自己的房間。不過就算沒有獨立的房間,靠著「聖域+事先向家人表達」,也能重現接近個人房的環境。 但如果你是那種「就算狹窄也想在個人房間裡工作」的人,可以從寢室的配置下功夫,思考有沒有辦法空出一疊大的空間,例如有些人會把內嵌式衣櫃當成書房。只要挪動物品,一定可以擠出一疊大的空間!   請不要放棄,挑戰看看吧! 有降噪功能的耳機,不但有益於專注,對家人而言,看了就知道「戴耳機的時候盡量別跟他說話」,是我很推薦的配備。   ▍ 本文節錄自 米田瑪麗娜(Komeda Marina)《專注力UP!5分鐘居家辦公整理術:房間小也OK!》
人文科普

愛睡覺錯了嗎?研究顯示短眠者比例僅佔〇.五%

  人生只有一次,每個人每天都一樣只有二十四小時。 「如果是這樣,那可以睡很少就容光煥發的人好幸運啊!看樣子這世界上真的有短眠者,我也好想成為這樣的人喔!」 我懂這種心情。但是,短眠者在現實生活中幾乎是不存在的。所謂的短眠者,是指一個人即使每天睡眠時間不到五小時,白天依舊精力充沛幾乎不覺得睏,可維持身心正常功能的運作。 根據美國睡眠醫學會公佈的數據顯示,短眠者中女性佔百分之四.三、男性佔百分之三.六;不過這很可能是將有失眠問題或其他睡眠障礙等「因病長年夜不成眠的人」都算進數字裡,比例才會這麼高。有鑑於此,日本睡眠研究的先驅、擔任睡眠評估研究機構代表的白川修一郎教授,於二〇〇四年透過網路,以日本全國兩萬五千名年齡介於十六歲到七十五歲間的男女為研究對象進行調查;結果發現,若將「因病無法入睡」等特殊情況排除,每天平均睡不到五小時卻依舊生龍活虎的「純粹短眠者」,其實根本不到百分之〇.五。 換句話說,即使數字已被高估,兩百人當中大概頂多只有一人是真正的短眠者。 最著名的短眠者是拿破崙與愛迪生,許多文獻均有記載,各位說不定也曾經讀到過。時至今日仍會將他們的名字列舉出來,代表短眠者確實十分罕見,故不難理解他們的存在何以令人心生嚮往。 然而,在跟許多上班族聊過後發現,該族群的短眠者比例不知為何特別高。當被問到「你的睡眠時間多長?」時,或許你周遭也會聽到這樣的回答「五小時左右吧!」其比例大幅高出白川教授調查中所導出的「短眠者的比例只有百分之〇.五」。 順帶一提,最近美國睡眠醫學會對短眠者的定義,從本來的「未滿五小時」放寬至「未滿六小時」,學會更明白指出「睡眠時間短」十分危險(會對身心造成危害)。   那麼,上班族短眠者的比例偏高究竟意味著什麼?一來,擔心說出「睡很多」就顯得自己很遜的人還真不少。在我的印象裡,大部分的人都被「(即使犧牲睡眠)也要強打起精神做各種事=了不起」的社會框架所限制,為貪睡的自己感到心虛,因而不自覺講出比實際睡眠時間更少的數字。 再者,「這個也想要」、「那個也不想放棄」因而減少睡眠的人其實也很多。這種人本身其實並非短眠者卻夢想自己是(?),因此過著睡眠時間很短的生活。可以預期很多人分明在逞強,卻一點兒也沒發現自己真正的狀況。 尤其是十個同事之中,如果有一個是短眠者,勢必會對個性較積極的人造成壓力,讓他們萌生「我也得加把勁,少睡一點迎頭趕上才行!」的想法。 事實上,坊間提倡「四個半小時睡眠」的書籍曾一度引起熱議。 實不相瞞,過去我也曾是挑戰短時間睡眠的其中一人,但實在是睏得要命完全爬不起來,就算起床了腦袋也昏昏沈沈,短眠對我來說完全行不通;即使我完全按照書上指示來做,依舊辦不到。當時的我既沮喪又自責,覺得自己「能力差又懶散,實在很差勁!」但隨著我愈深入鑽研睡眠研究,才意識到這種自責有多麼愚蠢及荒謬。 先前我們提到「早晨型」或「夜晚型」一半靠遺傳決定,同樣地,一個人最適當的睡眠長度自然也與遺傳息息相關;如果你的父母、祖父母、叔叔、阿姨等血緣親屬都不是短眠者,那麼幾乎可以斷定你不會是短眠者。既然沒有短眠基因,每天好好睡足七到九小時的工作表現顯然會更出色。 再者,睡得好肌膚有光澤,連肥胖也會遠離你,身體自然很健康。 聰明的商業人士,是時候收起你「對短眠者的憧憬」,調整方向認真睡好睡滿吧!   世界知名的成功人士都深知睡眠的重要性   最近公開表明自己每天睡超過九小時的「長眠者」愈來愈多了,像前美國大聯盟選手鈴木一朗、相撲力士橫綱白鵬翔、職業高爾夫球選手老虎伍茲(TigerWoods)以及前一級方程式賽車手車神舒馬克(MichaelSchumacher)等頂尖運動員們都是長眠者。這些活躍於第一線締造輝煌戰績的選手們普遍認為,時間夠長的睡眠是消除疲勞最有效的方式。 不只是頂尖運動員,創意工作者也必須好好睡覺;在睡眠觀念先進的美國,據說有許多成功人士都把睡眠列為一天中最優先處理的工作事項。全球知名企業的經營者都充分確保自己的睡眠時間,而為了提高睡眠品質,他們有人雇用專屬健身教練刻意活動身體,甚至聘請專業的睡眠教練。 亞馬遜購物的共同創辦人傑夫.貝佐斯(JeffBezos)堅持一天睡八小時,他表示:「犧牲睡眠,或許能得到『有生產力的』兩到三個小時,但這種『生產力』很可能只是你的錯覺。」 微軟創辦人比爾.蓋茲(BillGates)、蘋果執行長提姆.庫克(TimCook)和推特共同創辦人傑克.多西(JackDorsey)每天睡七小時,赫芬頓郵報(HuffPost)創辦人阿瑞安娜.赫芬頓(AriannaHuffington)則每天睡七到八小時。 在日本,勝間和代、崛江貴文等名人皆以每天睡八小時為目標。勝間和代曾說:「睡眠是預防生病成本最低廉的萬靈丹,短短七個小時就能修復疲憊的大腦。」崛江貴文也曾談到:「犧牲睡眠會讓記憶力下降,徒增發呆恍神的時間罷了。我每天沒睡超過六小時,大腦就沒辦法工作。」 成功人士都深知睡眠的重要性,他們與社會提倡的風氣反其道而行,絲毫不認為「睡這麼多真的好丟臉唷!」這種態度,我舉雙手雙腳贊成!   職場青壯世代更應該「睡足七到九小時」   我曾提到,對年齡介於二十六到六十四歲的職場青壯世代來說,每天睡足七到九小時是最佳的睡眠條件。 除非是身體極度疲勞或處於睡眠負債的償還期之外,最多也只能睡九小時。一般商業人士如果想把工作表現提升到最高,我會建議在七到九小時之間找出並確保最適合自己的睡眠時間。 這中間原本就有兩小時的差異,你只有親身實測才能確定,七到九小時之間究竟哪一種睡眠長度最適合自己。 只要按部就班實踐睡眠負債償還方法,親身感受「狀況變好了!」的那一刻肯定會來到。藉由親身實踐而摸索出來的睡眠時間,肯定是最適合你的最佳睡眠條件無誤。   ▍ 本文節錄自 西川有加子《最強睡眠法》
職場成長

想創業當自己的老闆,這些投資很重要!

  獨自工作時,你對事業的一切都必須親力親為,至少剛開始是如此。你是行銷主管、社群媒體管理者、記帳員、會計,而且往往還身兼打掃廁所、買印表機墨水和提供資訊科技支援。需要同時擔任這些角色很困難,同時做好這些工作也不容易。 如果被告知說,從明天起要讓你領導一個組織,你會覺得自己能夠勝任嗎?如果是我,我會立刻離開去找書看、找顧問或教練,尋求協助。但當我們開始擔任自己事業的無頭銜執行長,卻往往就一頭栽了進去。在我訪問布里吉德.舒爾特的時候,她回想起她和一個非常成功的記者朋友的對話,這個朋友為了開創更為彈性的生活,幾年前加入自由工作者的行列。「她在紐約時報工作了好幾年之後,成為獨自工作者。」舒爾特告訴我:「她看著我說:『我了解到自己在為全世界最大的賤人工作。』她真的對自己很苛求,真的很有動力,從不覺得自己做得夠多。她隨時都在工作。她原本獨自工作,是想要給自己更多彈性,更能掌控自己的時間,但結果工作量卻更多。她一方面當然得到了自由,但另一方面卻也為自己設立了不符合實際的期望,這讓她每天的生活都過得很辛苦。」她的朋友對自己的嚴酷要求,遠勝於現實生活的任何老闆。 我們有時會忘記我們是自己的小型組織的負責人,忘記這個工作有多麼重大。我們是總經理、執行長、財務長也是營運長。我們負責確保員工的工作滿意度,確保他們不會過勞,能得到良好工作環境、足夠休息時間、合宜的工作空間以及所有工作需要的工具。我們同時也是人力資源長,全仰仗我們確保員工,也就是我們自己,能夠休息,在合理時間完成工作,得到做得完的工作量,不設定不實際的截止日或太過樂觀的目標。 要這麼說真是太難了,我比較願意聽而不想寫出來,但如果你持續被埋在工作重壓底下……這是你的錯,你可是老闆。(我知道這句話會讓我有多麼不受你們歡迎,因為我也經常有同樣的對話,通常跟我媽媽,真有趣。) 「我必須答應所有送上門的工作,否則我就會失去客戶;我沒有足夠的錢去拒絕工作邀約;我寧可忙碌有壓力,也不要完全沒工作;得到大量工作讓我成功。」 如果我們只考慮現在所處時刻,那麼這些事可能都屬真。不過,如同我已學到但可能永遠不會告訴我媽媽的是,工作過勞可能會造成許多方面的損害。我們的工作品質下降,變得毫無樂趣,並且越來越有壓力;而且就像我們在第十二章將會討論的,如果你嘗試在紙上對成功下定義,沒有人會寫下:「我想要無時無刻工作,沒有生活可言。」 蓋洛普公司近來調查了七千五百名雇員,探討工作過勞的原因。它指出的主要原因是:不公平的工作待遇;無法管理的工作量;角色缺乏清晰;缺乏來自主管的溝通和支持;不合理的時間壓力。調查對象顯然是組織裡的員工,但我們也可能在自己的小型組織製造同樣的問題。我們也一樣會不公平地給予自己太少時間內的太多工作,對於自身的期望只有粗略的感覺(往往只是「很多及現在」)。當這麼做的時候,我們便成了問題所在,這是我們的錯。 當然,剛開始成為自由工作者及經營新事業時,額外努力工作有其價值,而且我們所有人都會有工作似乎比時間多的時候。這正常可行,你可能勉強能夠忍受,只要它是有限度,而且只維持在盡可能的最短期間,最多幾個月。不過,這很容易不知不覺成為相當危險的長期習慣。 要解決這特殊的問題,意味著要學會說不(以及學會運用時間),或至少學會要求更多時間。許多截止日是肆意決定,或是其中帶有許多彈性。一旦你證明自己是會滿足客戶任何需求的人,像是時限,那麼如果可以,就試著在下個案子一開始就要求更長的交單期限。 如果是緊急水電工,延長期限就不管用;但即使是緊急水電工也可以建立一個體制,在休息或預約滿檔時,轉介客戶給另一個可靠的水電工,依據對方也會在休假時為你做同樣的事。不管你的工時通常包括什麼,這種做法的用意在於調回工時的壓力。 我們也是事業開發經理,因此應該盡快外包所有可以外包的事務,以便給予自己時間來從事自己的工作。如同在麻州波士頓巴布森學院教授零工經濟MBA課程的黛安.穆卡伊對我說的:「獨立工作時,很難自己承擔經營事業的所有角色。這很花時間,而且人們通常會有不喜歡或不擅長的事務,寧可把它們外包出去。」即使是線上或臨時聘用仍有助於建立你的團隊,給你空間來把注意力放在最擅長的事情。打造團體乍聽之下令人卻步,像是花費昂貴,但用不著如此。「要使它不那麼令人卻步,可以從你的人脈網絡或社群招聘,找人推薦,或使用像是Upwork等平臺來找到所需要的技能。你也不必花費大量金錢:社群媒體的人員時薪可能不到二十美元,一星期提供兩小時,這不會讓你破產。隨著事業成長,得到更多工作並提高費用,這樣以金錢換取時間就更加合理了。」而且,針對快樂和金錢的研究顯示,不管是外包家務事或工作,都遠比存錢更能增進幸福感。(時間金錢研究學者艾希莉.威蘭斯認為,一年花費五千美元外包工作上所提升的幸福感,可能相當於賺取一萬八千美元,這是相當吸引人的數字。) 要是感覺付錢給別人去做我們討厭的事不太舒服怎麼辦?人們會想:「但我可以自己做呀,所以我應該自己做。」他們很不願雇用幫手,來自中產階級成長環境的人,不曾找人來替他們做事,所以對此覺得有點不自在。因此我說的是:「不要把它想成是雇人來處理社群媒體、打掃家裡或跑腿,何不看成是一種獨立商務,而你是客戶,在協助他們發展事業。想想當你找到客戶有什麼感覺,是有多麼高興,這就是對方的感覺,他們也在經營事業。」 (穆卡伊真的很堅決支持外包工作,甚至更進一步認為:「這是我一直在和其他女性創業者說的事,你怎麼處理採購上班服裝?是不是都上網購買同一家品牌?你有沒有制服?是否有工作造型?你怎麼處理頭髮?你是否一星期兩次邊吹頭髮邊看工作東西?我的意思是,這些都是生產力的阻礙。」) 然後還有一個我們大多會忽略的角色:商務教練。如果你有現金(或非常擅長交換技能,參見第十七章),那麼可能想過要找一位真正的商務教練來協助思考你的事業、事業目的、執業、政策、經營宗旨與目標,但我們大部分的人,尤其是新加入的獨自工作族,都覺得沒這種時間和金錢。 但是,制定策略真的非常有價值,如果負擔不起聘用專業人士,還可以靠自己或是跟自行創立的團隊,採用商務輔導的主要原則。瑪格麗特.赫弗南告訴我,她認識有些獨自工作者會組織「個人董事會,這不是正式的單位,但他們有同事或朋友可以談論職業、財務、社交和家庭發展。這是一種保持正軌和聯絡,以確認他們沒有迷失自我。不管你怎麼稱呼他們(我就是稱呼朋友!),我認為生活中擁有這樣的人物很重要,以避免沉迷工作,在恐慌或過勞時提供協助,並維持某種人性。成功和失敗都是巨大挑戰,有時我認為成功比失敗的考驗更大。我見過更多人因為突然大獲成功而失序,但成功與失敗兩者對自我認同都是嚴重考驗。」 就某方面來說,一個好教練對任何獨自工作者都是一項好投資,本書所訪問過的許多獨自工作者,包括維多利亞.摩爾和夏洛特.史考特在內,都非常讚揚其短期或非常長期合作的人士。 即使你負擔不起教練,可以嘗試自力使用以下一些輔導原則: 一、為你的工作擬定經營宗旨。你的價值是什麼?事業目的是什麼?你對什麼人提供了幫助、娛樂、食物或維修?你貢獻了什麼,想要有什麼貢獻?不必崇高,儘管它的確可能崇高。如布里吉德.舒爾特說的:「非常清楚自己為何要成為獨自工作族,並記住這至高無上的理由,對於能夠不斷回到初心是非常重要的,尤其當你致力找出最適合自己的體系時。然後,當肯定會有的麻煩到來,這就是讓你堅持下去的東西。即使在最糟糕的日子中,你仍然會朝向並尊重最初的目標和意圖。」 二、你的個人、職業和財務目標為何?今年的?五年的?十年的?(這可以是任何方面,從你想要的愛情或家庭生活樣貌,到你想要居住的地方,以及每年要或想要賺的錢。個人和職業緊密連結,對兩者同時擬訂計畫,我們至少可以避免因為過度強調其中一方而以另一方面為代價。) 三、你要做什麼以達到這些目標?把模糊的大目標分解成比較容易達成及掌握的微型目標。所以不要說:「我想賺更多錢。」而要說:「我本季要再找到兩個付費更高的客戶。」或「我要提高百分之三的每小時效率。」或「我要掌握開銷費用,這樣才不會疏忽回收欠款。」不要說:「我想要當自由工作者,意指我可以更常旅遊。」改說:「我要在六月的下半月預訂一趟旅程。」(並且真正去做。) 四、你會如何計畫未來?包括狀況不順利的可能性?你是否需要預留一些錢或存一筆款項?你是否需要考慮可以讓收入多方開源的方式?你能否購買疾病失能險?這樣萬一你出於某種原因需要請長期病假,才能支付帳單。 五、可有人能協助你擔負責任?我們自己負責並非不可能,但如果能組織一個團體絕對會比較容易(理想上不要找近親家人或同居者,否則情況可能會有點……堪憂),或是加入現有團體,對方可以定期確認你是否完成你表示要做的事。 不過,這種計畫有兩件非常重要的事需要牢記心中。一是儘管你可以帶著非常了不起的目標清單,甚至相當清楚的達成計畫,但著手的最好方式還是一次一個。如果你試著同時改變或做太多事,就會給予自己太多事務,會覺得無法承受,而胡亂處置。這就像新年新目標:「我要減重,去健身房,當個好家長,學彈烏克麗麗。」而當了幾天精疲力竭的新自己後,意志力陷入谷底,我們回到原有的模樣,但是更加挫折和喪氣。 計畫要有雄心壯志,但每日執行要保守以對。確保一件事之後,再繼續下一件。 只是,假設你是自己公司的執行長、人力資源經理以及永續長(sustainability director),你真的需要對事業和自我既實際又溫和。社會學家兼個人工作專家鄭喜貞說:「你不能擔任執行長的角色,而只是說:『知道嗎?我們明年要獲利翻倍。』卻不去思考這會對公司其他員工(你)造成什麼影響。因為身為人力資源經理,你可以回答:『我們不會擴展人力來達成目標,所以你要做的是剝削目前僅有的一名員工。這樣可以支撐嗎?是你想要的嗎?』」她對此表示:「你需要的是跨越範圍衡量不同的事物:如果我想要實現目標,這對我的其他事情意味著什麼?對我的家庭、我的休閒和健康意味著什麼?」   ▍ 本文節錄自 蕾貝嘉.西爾《SOLO一個人工作聖經:「獨自工作」已成為新常態!最實用的「宅工作」完全指南》
心理健康

意志力不只是說「不」,在關鍵時刻說「要」更重要

  說到需要意志力來達成的事,你第一個會想到什麼?對大多數人來說,最常見的意志力考驗就是抗拒誘惑,無論誘惑指的是一個甜甜圈、一根香菸、一場清倉特賣會,還是一夜情的機會。當人們說「我缺乏意志力」,通常是指「每當嘴饞、肚子餓、心癢難耐,身體想要臣服於渴望時,我發現自己很難說不」。此時,你需要的就是展現出「我不去做」的意志力。 但是「說不」,只是意志力的其中一種表現而已。畢竟世界上許多習慣拖拖拉拉,以及整天黏在沙發上看電視的人,最愛的就是「說不」。有時候,說「要」比說「不要」更重要。那些你總是拖到明天,甚至永遠都不去做的事,必須善用意志力,要求自己今天就去做。即使你心懷憂慮,或是有別的事使你分心,抑或是你愛看的電視實境秀正連播好幾集,都不能阻止你去做的決心。此時要發揮的就是「我要去做」的意志力,也就是讓自己有辦法堅持去做該做的事,即使某一部分的你其實並不想。 「我要去做」和「我不去做」這兩種力量,是自制力的兩個面向,不過單憑這兩者,並不能構成堅強的意志力。如果想要在該拒絕的時候堅定說不,並在該去做的時候積極行動,你還需要第三種力量:記住自己真正渴望什麼的能力。我知道,你一定覺得自己真正想要的,是那塊布朗尼蛋糕,或是第三杯馬丁尼酒,或是放假一天。不過,就在你面對種種誘惑,又興起逃避與拖延的念頭時,必須牢記自己真正渴望的,其實是瘦身成功後穿進小號牛仔褲、獲得升遷、擺脫卡債、保住婚姻,或者安穩過日不被抓去坐牢。除此之外,還有什麼能讓你消滅當下的渴望呢?要發揮自制力,你就必須在關鍵時刻找出自己真正的動力,也就是要善用「我真正想做」的力量。 所謂意志力,就是善用「我要去做」「我不去做」,以及「我真正想做」這三種力量,來幫助你達成目標(同時不惹上麻煩)。所幸,身為人類,我們的大腦能發揮以上所有的作用。事實上,能夠展現「我要去做」「我不去做」和「我真正想做」這三種力量,或許正是人類的一大特徵。在分析為何人無法發揮出這些力量之前,讓我們先抱持感激之心,看看人類有這些能力是多麼幸運的事。我會簡要介紹大腦構造,說明它的神奇之處,並探索如何訓練大腦才能強化意志力。我們也會探究難以發揮意志力的原因,以及如何利用人類獨具的另一項特質,也就是自我覺察能力,避免臣服於身體的渴望。   意志力是天賦本能   請試著想像以下情境:回溯到十萬年前的史前時代,你是新演化的人種,是優越的現代人類。沒錯,現代人類有許多了不起的特徵,比如拇指可彎曲與另外四指相對、可直立行走,還擁有舌骨(因此能發出某種語音,雖然我不可能知道它是怎樣的聲音)。現代人類開始懂得用火,而且不會不小心燒到自己,這也是值得慶賀的一大突破。另外,現代人類也會利用石器工具,切分野牛和河馬肉。 對你的前幾代祖先來說,人類生命的責任非常簡單:一、覓食;二、繁衍後代;三、小心不要遇上食人鱷。但是,現在你開始生活在人際關係緊密的部落社會中,必須仰賴他人之力才能存活,這表示對你來說,有一件很要緊的事,那就是「不能惹毛別人」。社群要順利運作,就必須互助合作、分享資源,所以你不能為所欲為,任意搶奪。如果你偷走別人的野牛大餐或搶了別人的配偶,就可能會被社群驅逐,甚至惹來殺身之禍(別忘了,別人也有尖銳的石器,而你的皮膚可比河馬皮薄得多)。再說,萬一你生病或受傷了,也會需要族人來照顧你,萬一被放逐,就再也沒有人幫你打獵或採集食物。即使遠在石器時代,贏得朋友並影響他人的人際規範,很可能與現代社會並無二致:當你的鄰居需要庇護時,你們必須通力合作;即使你沒吃飽,也要懂得與別人分享晚餐;還有,在說出「你穿那條纏腰布看起來很胖」這句話前,務必三思。也就是說,你不得不發揮自制力。 這不只攸關你的性命,全族人的存亡都取決於你能否慎選打鬥的對象(不能是同一部落的人),以及慎選配偶(不能找近親,因為你必須增加基因的多樣性,才不會因為某種遺傳疾病而導致全族滅絕)。如果你有幸找到一位配偶,最好要能一輩子相守,而不是在草叢後嬉鬧一次就算了。要知道,對你這位(幾乎是)現代人來說,過去你的食欲、侵略欲和性衝動等本能,現在都可能以各式各樣的方式使自己惹上麻煩。 這只是人類需要意志力的開始。隨著歷史的演進,人類的社會型態愈來愈複雜,對於自制力的要求也愈來愈高。人需要融入群體、互助合作,以及維持長期關係,這些需求對早期的人類大腦形成壓力,使人腦開始發展出自制的策略,並持續演變至今,成了我們現在的樣子。一路進化的結果,誕生了意志力:有了控制衝動的能力,我們才稱得上是文明人。   現代人更需要意志力   回到現代人的生活(手的結構當然沒變,不過衣服得比史前時代多穿一點),意志力原本是人類有別於其他動物的一大特徵,現在則演變為人與人之間的差異。人生來都具有意志力,但有些人發揮得多,有些人則用得少。善於掌控自己的注意力、情感和行動的人,幾乎在各方面的表現都比較傑出。他們比較快樂、健康;人際關係較佳,關係維繫的時間也較長;收入比較高,職涯的發展也比較好;比較懂得如何因應壓力、處理衝突,並克服逆境;甚至他們的壽命也比較長。在人的各種優點當中,意志力更顯重要。舉例來說,一個人的自制力,比聰明才智更能預測學業成績,比個人魅力更能決定領導力的高低,比同理心更能確保婚姻美滿(讓婚姻長久維繫的祕密,很可能是要學會閉上嘴不多話)。 如果想提升生活品質,不妨先從強化個人的意志力著手。為了達到這個目的,人必須對正常的大腦加以訓練。   ▍ 本文節錄自 凱莉.麥高尼格(Kelly McGonigal)《輕鬆駕馭意志力》
財經企管

為何「股東信」對好公司如此重要?巴菲特告訴你它的本質

  經典期   現代企業股東信的經典形式可以追溯到1978年,由巴菲特在波克夏公司執筆寫成。在《巴菲特寫給股東的信》中,我將他的信件按主題分類,主要包括公司治理、財務、投資、併購及會計處理等主題。 不過在這本《親愛的股東》中,我挑選的信是巴菲特奠定波克夏早期基礎的明確方針。巴菲特後來的股東信又陸續提到股票分割、股息發放和買回庫藏股等議題,也談過股票上市、價差交易,以及波克夏的雙層股權結構。 巴菲特寫給股東的信內容清楚、坦率和睿智,但這些其實並不是最大的特點。它們的本質不是「信」,按照巴菲特的話來說應該是「公文」,是用來闡述觀點、主題各不相同的系列短文。從這些股東信可以看出巴菲特是個快樂、理性,而且精明的資本家。波克夏就是他一生致力去打造的精心作品,也可以說是他的分身。 巴菲特在可口可樂公司的董事會任職多年,而波克夏也一直持有這家公司大量的股權。巴菲特深受可口可樂執行長古茲維塔的吸引,古茲維塔當年曾鼓勵大股東長期持有大量股權。古茲維塔的股東信也寫得很好,在一些基本主題上,像是買回庫藏股和經濟利潤等等,都是最早提出來討論的領先者。另外,他也談過資本配置、股票價格與信任。 巴菲特可以說是美國史上最精明、最厲害的投資人與經理人,不過在其他國家的投資人心中也有其他代表人物。楓信金融控股公司(Fairfax Financial Holdings)的董事長兼執行長普雷姆.瓦薩(Prem Watsa)就常常被稱為「加拿大的巴菲特」。他從1985年以來一直是楓信金融控股公司股東信的執筆者,下筆洋洋灑灑,機智迸發,談過許多跟股東有關的話題。 瓦薩早期的股東信說他很欽佩巴菲特,這一點在楓信公司的經營原則與作為上都具體呈現出來。瓦薩也景仰可口可樂執行長古茲維塔,並受到其他投資大師的影響,包括班傑明.葛拉漢(Benjamin Graham)的保守理念、海曼.明斯基(Hyman Minsky)對投資的謹慎,以及亨利.辛格頓(Henry Singleton)買回庫藏股的建議。瓦薩寫的股東信透徹犀利,他曾說明楓信公司的雙層資本結構有什麼競爭優勢,以及公司如何達成極低的股票周轉率。 露卡迪亞國際公司(Leucadia National)的創辦人伊恩.康明(Ian Cumming)和喬伊.史坦伯(Joe Steinberg)40年來都在全世界找尋和併購被低估的企業,買進後重整,然後自己經營或轉手再出售。他們的經營模式遍及不同產業,為忠實的股東帶來豐厚報酬。兩人的股東信無所不談,早年提出的指導原則也會與時俱進,隨著多年經驗的累積進行修正。 在他們讓人敬佩的職業生涯即將結束時,康明和史坦伯為露卡迪亞國際公司安排開創性的轉型。2013年,露卡迪亞與富瑞集團(Jefferies)合併,富瑞集團是李察.韓德勒(Richard Handler)與布萊恩.富利曼(Brian Friedman)經營的投資銀行。韓德勒與富利曼這兩位接班人要維繫露卡迪亞公司的成就,在營運和股東經營上都面臨很大的挑戰,這還包括要寫出跟前任經營者一樣厲害的股東信。他們說公司的前三個目標就是「股東、股東、股東」,股東信的內容不管是談耐心、信任,或是流動性、把握商機等議題,總是從股東利益的觀點出發。   成熟期   進入1990年代以後,有更多知名的企業執行長延續巴菲特的經典傳統。其中包括華盛頓郵報公司(Washington Post Co.)的唐諾.葛蘭姆(Donald Graham),巴菲特幾十年來都是這個家族企業的大股東兼董事,因此這家公司深受巴菲特影響。 華盛頓的葛蘭姆家族可說是媒體王朝,數十年來由凱瑟琳.葛蘭姆(Katharine Graham)和兒子唐諾先後領導,是以華盛頓郵報公司與旗艦報紙《華盛頓郵報》為豪的老闆,也是經營者。唐諾的股東信誠摯懇切,帶著強烈的公民意識,也頗有學者般的仁人風格。本書蒐集的股東信展現出凱瑟琳如何順利交棒給唐諾,而唐諾在20年的經營後,又如何同樣順暢的交接給女婿提姆.歐夏納西(Tim O'Shaughnessy)。 另一個優秀的巴菲特模仿者是馬克爾公司(Markel Corporation),由現任執行長湯姆.蓋納(Tom Gayner)率領一群高階經理人,致力於建立一個類似波克夏公司的商業模式。馬克爾公司的股東信談論過股息配發、接班計畫和員工分紅等業界常見主題,也曾深入探討投資活動、企業文化和信任等議題。馬克爾公司的致股東信顯示出這家公司跟下面這幾家公司的淵源,包括它是波克夏的長期大股東;楓信金融以前曾是它的子公司;執行長蓋納長期擔任華盛頓郵報公司的董事。 傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)寫給亞馬遜股東的信也可以發現類似的淵源。亞馬遜公司雖然是全球經濟獨一無二的顛覆力量,但是它的崛起過程卻跟巴菲特和葛蘭姆家族大有關係,貝佐斯就是從葛蘭姆家族買下《華盛頓郵報》。貝佐斯的股東信對經營決策到企業文化等多個主題都有深入看法,尤其是聚焦在長期願景的信更是深刻精采。   當代期   本書收錄最後一組的股東信屬於當代期,第一位是查爾斯.法比康(Charles Fabrikant),《霸榮週刊》(Barron's)在2013年稱讚他是「駁船界的巴菲特」。法比康從2000年以來就一直是國際物流及航運業者海科公司(SEACOR)的股東信作者,他寫的文章淺顯易懂,又非常有趣。法比康說他擔任海科執行長所做的工作,幾乎都跟資本配置和投資有關。這裡頭當然包括資產的買賣,從駁船、貨輪到經營直升機航隊與遠洋海運的子公司業務都有。法比康如此強調投資活動,讓運輸駁船這門粗重生意感覺很有趣,他也會說明會計上的應用,讓這門學科也活躍起來。 接著是信貸承兌公司(Credit Acceptance)的布雷特.羅伯茲(Brett Roberts),他做的是一門很有挑戰性的生意,那就是貸款給高風險客戶買車。他的股東信從2002年以來談的內容幾乎都一樣,這其實很正常,因為那段時間即使碰上經濟波動,他的車貸生意也沒有受到多大的影響。這些信首先會簡單介紹公司的歷史,然後敘述景氣循環對公司營運、經濟利潤、資本配置和買回庫藏股的影響,信中的內容在在顯示公司的經營和管理態度保持著極為罕見的穩定。 搜尋網站Google在2004年上市時,創辦人賴利.佩吉(Larry Page)和謝爾蓋.布林(Sergey Brin)印製的股東手冊就是受到波克夏公司的啟發。手冊中討論到上市公司必須面對的根本挑戰,尤其是如何在只在乎股價的市場中維持長期眼光。他們採用的方法包括一種雙層資本結構,這個方法很像楓信公司幾十年前使用的方法,而且後來還引發一股熱潮。Google在首次公開發行股票的過程中也採用一種不尋常的做法,那就是上市價格並不是由承銷商評估市場的興趣來決定,而是透過拍賣來呈現市場的實際需求。 基金業者晨星公司(Morningstar)在2005年上市時,也跟Google一樣用拍賣來決定價格,理由是:對投資人來說,這樣比依靠投資銀行家的直覺更公平。從那時候開始,執行長喬.曼蘇托(Joe Mansueto)就一直強調自己很重視股東權益。曼蘇托顯然也從巴菲特那裡學到不少,他在股東信上說:股東就是老闆,並以競爭優勢和護城河來解釋公司的經營策略。曼蘇托從不舉行每季法說會或提供盈餘預測,只在公司網站上貼文回答一些書面問題。他召開的年度股東會讓人印象深刻,年度股東信也寫得非常精彩。 馬克.李奧納德(Mark Leonard)在1995年創立星座軟體公司(Constellation Software Inc.),並在2006年公司上市時發表第一封股東信。這家公司併購與創辦數百家不同領域(也就是垂直市場)的軟體事業,並且長期經營。星座軟體公司的經營模式以企業併購為主,所以它既是投資人,也是經營者,而且李奧納德也以此來闡述。從這兩個面向來看,李奧納德都強調基本面,專注在投資事業的獲利。在併購活動方面,公司主張嚴守價值投資法,這是一種長期策略,並奉行合理的資本配置原則;在企業經營方面,公司主張採用高度去中心化的結構,給予員工最大的自主權,在充滿學習的文化下分享最佳實務。 當代企業的執行長面臨一項嚴峻挑戰,就是要跟日益多元且分散的股東們建立聯繫,包括從被動投資的指數基金投資人到要求很多的市場派股東,以及從支持永續發展的投資人到追求股東價值的投資人。能兼顧這麼多股東需求的執行長並不多,而百事公司執行長盧英德(Indra K. Nooyi)便是其中之一,她精心寫下的股東信證明了這點。她秉持著「兼益」(profit with purpose)的理念,帶領這家傳奇企業為所有利害關係人和各類型的股東創造出不凡的價值。 亞勒蓋尼公司(Alleghany Corporation)執行長威斯頓.希克斯(Weston Hicks)在2007年發表第一封股東信。這家保險公司跟波克夏、楓信金融和馬克爾一樣,也持有大量的投資組合,手上既有一些上市公司的少量股權,也控制或獨資持有一些子公司。希克斯的性格和作風就是典型的投資人,他跟股東的溝通就像跟同儕聊天一樣。安德魯.貝里(Andrew Bary)在2016年的《霸榮週刊》中曾報導:亞勒蓋尼「在華爾街的成績並非多麼了不起」,「希克斯本人也不太張揚」。但「跟巴菲特一樣」,貝里寫道:「希克斯寫出誠實、充滿洞見的股東信。」 百年老店IBM的執行長維吉妮亞.羅美蒂(Virginia Rometty,小名吉妮)在她熱情洋溢的股東信中說道,IBM一向是商用科技的驅動者,如今在數據分析時代仍然不斷的研發創新。IBM始終站在商用科技的最前線,致力於改善商業實務並塑造社會規範。創新不只是口號,更要為科技的劇變負起管理責任,尤其是在人工智慧(AI)方面。羅美蒂解釋說,人工智慧並不是科幻小說中失控的機器人,而是提升人類智慧的強大工具。 當代期最後收錄的股東信來自辛普雷斯公司(Cimpress)的執行長羅伯.金恩(Robert Keane),這是一家客製化商用促銷品的製造商。他說他真希望自己早點學會資本配置的重要性。在2015年以前,金恩的股東信跟很多上市公司一樣寫得很簡短;他們都把重點擺在年報上,而且只寫一頁左右。但在那以後,他開始談論資本配置和投資的重要原則,而且附上不少與衡量工具相關的複雜細節,尤其是股票的內在價值與穩定的現金流量。 * * * 回來談股東信的核心概念,華倫.巴菲特在1979年的信中這樣寫道:   你會收到我們提供的信件,是因為你付錢給我們來經營事業。身為董事長,我堅信每一位股東有權利直接聽取執行長的報告,來了解公司目前與未來的事業發展。你對私人企業會有這樣的要求,那麼你對上市公司的期待應該不會比較低。   股東信這個概念的核心特徵,要特別與其他特徵區別開來,這也是這本選集要呈現的理念:由管理股東資產的經理人直接溝通,對公司經營給出坦率、清晰的評價!   ▍ 本文節錄自 勞倫斯‧康寧漢《親愛的股東:巴菲特、貝佐斯與20位高績效執行長的經營智慧》
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