職場成長

別再仰賴公司,「靠自己賺錢」才是真正的穩定

  在不知道哪艘船才會沉沒的現代社會中, 讓自己處於「隨時都可以轉換跑道的狀態」,才是最重要的。   在沒有標準答案的現代社會中存活   近幾年,經常聽到「轉職」和「副業」之類的名詞。原因就在於,人們對不確定的未來感到不安,對當前的薪資待遇也感到不滿。 日本的經濟在昭和時代後期(一九六六年~一九八九年)開始快速成長。挑起部分重責的制度便是「終身僱用制度」和「年功序列制度」。 一旦進入企業就職,即保障員工可持續任職直到退休,同時依照在公司任職的年資,增加固定比例的薪資。這些制度不僅保障了員工的生活,同時也支撐著日本企業的發展。 然而,過去支撐日本經濟發展的這些制度即將結束。令和年代宣告到來後,揭開序幕的是—戰後支撐經濟發展至今的日本企業,相繼表明不再繼續採用「終身僱用制度」的新聞。 日本最大車廠「豐田汽車」的社長豐田章男表示:「終身僱用已經達到極限」。日本經濟團體聯合會(Japan Business Federation)的會長中西宏明,也針對終身僱用制,發表「制度疲勞」的看法。對今後即將步入社會的新鮮人,或是已經在職場工作的上班族來說,這無疑是個令人震驚的消息。 從這類話題便可知道,「大企業=安定」的概念即將結束。從昭和延續到平成的「大企業信仰」已成幻想。時代已經從平成變化成令和,而過去的理所當然,已經不再是理所當然。 事實上,近年,帶動日本經濟躍進的大型企業,正在實施大規模的重組(Restructuring)。因此,原本一味相信終身僱用,進入公司任職,持續遵從公司指示的員工,可能會在某天突然成為重組(裁撤)的對象,而被上司規勸提前退休。 他們在公司長時間任職,年收入高於平均。可是,他們本身的「市場價值」卻又是另一回事。從成為重組對象的這件事來看,便可清楚了解,即便企圖跳槽到其他公司,轉職的就職市場也會變得相當嚴峻吧? 隨著時代的變化,不光是企業,個人也必須跟著改變。究竟該怎麼做,才能夠在工作、教育、幼兒教養等一切事物都沒有「標準答案」的現代社會中生存呢?答案就是「擁有個人賺錢的能力」。   靠自己賺錢的能力創造「安定」   在今後的時代裡,我認為「安定」的定義不再「仰賴於企業」,而會逐漸轉移成「個人賺錢的能力」。 昭和和平成時代的「安定」的定義,在於「大企業或組織的歸屬」。只要進入大型企業任職,就能憑藉著年功序列,按照任職年資升遷。薪資也會隨著任職年資自然上漲,而且也不會被開除。只要沒有引起嚴重的糾紛,在公司安分地工作,任何人都能拿到退休金,在退休年齡順利退休。大家都是這麼認為的。 可是,在現代,「安定的企業」並不存在。 基於財力和品牌影響力,「不會馬上倒閉的企業」確實存在,但是,那種組織未必能夠保障自己所屬=個人安定。企業能否存活是一回事,自己是否能夠在該公司存活又是另一回事,完全是八竿子打不著的問題。 近年,連知名大企業都不乏負面的話題,不是以四十五歲以上的員工為對象,招募自願退休者,就是降薪,又或者是隨著企業合併而採取降職、調遣等做法。 「歸屬於大型企業」和「大型企業可以讓自己存活」已經是天方夜譚。你可以把企業招牌當成錯覺資產加以利用,但是擁有「身在大型企業=讓自己安定」這樣的錯覺,可說是非常危險的事情。 你必須拋棄掉「公司幫自己安排職涯」或是「薪資是別人給的」這樣的傳統觀念,抱持著「職涯靠自己規劃」、「靠自己提高年收入」、「透過副業靠自己賺錢」這樣的想法。   成為不仰賴企業的上班族   進大企業任職就等於安定,抱持著這種想法的人,就跟沉沒的豪華客輪「鐵達尼號」上的乘客沒兩樣。 一九一二年,當時世界最大的客輪鐵達尼號,在從英國南安普敦開往美國紐約的處女航中,撞擊到冰山而沉沒。意外的倖存者阿奇博‧格雷西上校(Archibald Gracie)描述輪船沉沒前的景象,「大海就像一面鏡子,星星清晰地倒映在平滑的水面上」。 登上船的所有乘客萬萬沒有想到,自己會在這艘豪華客輪上遭逢難以想像的恐懼。鐵達尼號的設計十分良好,即便全區十六個區域中的四個區域進水,仍然不會沉沒,但卻在意外發生後才發現,這樣的設計仍然不夠完善。 在電影《鐵達尼號(Titanic)》中,客輪開始沉沒時,許多乘客紛紛跑向還沒有沉沒的船頭。所有人都以船頭為目標,「緊貼」著逐漸沉沒的船身,試圖讓自己獲救。 試著把這種情況套用在企業上面。當公司面臨破產的時候,如果沒有跳槽到其他公司,只是緊抓著公司,結果會是如何?緊貼著沉船,企圖讓自己殘存的人,只能讓自己的命運隨著沉船一起沉淪。若想得救,就必須學會靠「自行求生的能力」。 如果你明天去公司上班,卻遭到上司開除,你有辦法神情自若地說:「我知道了,我會坦然接受。」嗎?   「自己隨時都能夠轉職」 「不論在任何環境,都能靠自己賺錢」 「除了薪資以外,我還有其他收入」   實現這樣的狀態,才能獲得「真正的安定」。與其仰賴一家公司,持續不斷地工作,倒不如在多間公司累積經驗,增加自己的市場價值,才是最好的自我防衛對策。 然而,不論轉職或副業,千萬不要以轉換跑道為目的。無論如何,把轉職或副業當成提高個人市場價值的「手段」,才是最重要的事。 轉職或副業是讓自己獲得更多高薪、全新成長、改變個人處境的機會,是任何人都可以運用的手段。在不知道哪艘船才會沉沒的現代社會中,運用這些手段,讓自己處於「隨時都可以轉換跑道的狀態」,才是最重要的。   ▍ 本文節錄自 moto《個人無限公司:轉職和副業的相乘X生涯價值最大化生存法》
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避開三個陷阱,讓目標為你發揮最大力量!

  我們為自己設下的目標是強大的激勵工具。目標不只為你指出特定方向,也拉著你朝那個方向前進。一旦訂下目標,它就會策動你的資源,讓你付出腦力、體力、金錢、時間和人脈去實現它。 想想「成為父母」或「轉行」的決定,這些目標都需要你長期持續投入心力。「吃得更健康」或「多運動」之類的目標則需要意志力和自制力。就連表面上看起來直截了當的目標(領養一隻小狗回家不是很好玩嗎?),長久下來,事實也可能證明這麼做的代價很高。然而,撇開代價不談,一旦訂下目標,你就會願意投入資源和付出代價。 強大的目標拉著你朝最大的願望邁進,你就會覺得這值得付出代價。為了要拉得動你,目標必須像是一種嚮往,而不是一件苦差事。舉例而言,登上聖母峰是一種嚮往,但行前的山訓則是一件苦差事。同理,攻讀法律是一種嚮往,但準備律師資格考試則是一件苦差事。為人父母是一種嚮往,但如果只是因為怕將來後悔才生小孩,生兒育女就成了一件苦差事。這些例子說明了制定目標的三個陷阱:   一、把這個目標當成實現另一個目標的途徑,而不是最終的目標。 二、訂下太過明確或具體的目標,而不是一個抽象的目標。 三、把目標放在「你想避免什麼」的脈絡之下,而不是放在「你想達成什麼」的脈絡之下。   凡落入這三個陷阱中的任何一個,目標的力量都會減弱。   訂下目標,而非途徑   說到要訂下感覺像是「嚮往」而非「苦差事」的目標,英文俚語用「緊盯獎品」(keep your eyes on the prize)來形容追求目標就很有道理。強大的目標是你渴望達到的狀態,而不是為了達到那個狀態的途徑。 想想外出用餐這件事吧。你可能毫不猶豫就在餐廳點了一杯十二美元的雞尾酒,但如果要付十二美元請泊車小弟幫你停車,你可能就要想一想了。為了免付停車費,你甚至可能繞著那個街區開好幾圈。你不想付停車費,因為停車費本質上是途徑,你透過這個途徑進入餐廳,坐在你看中的餐點前。同理,運費和禮品包裝費是途徑,送你朋友一件完美的生日禮物才是目標。我們不喜歡付這些費用,許多人寧可為禮物多花一點錢以換取免運費的服務。一般而言,我們想把資本投入在目標上,而不是投入在途徑上。正因為商人知道我們不喜歡為途徑付出,所以許多網路商店就把運費計入產品定價中,營造免運費的錯覺。 富蘭克林.薛迪(Franklin Shaddy)和我發現,不願投資在途徑上的心理有著驚人的效應。我們和企管碩士班的學生一起做了一項實驗,結果顯示受試者寧可整體算下來花更多錢,也不願為途徑付出一毛錢(正如同許多人極力規避運費)。在這項實驗中,我們拍賣了著名經濟學家理查.塞勒(Richard Thaler)的一本親筆簽名書,對企管碩士生而言,這可是一件寶貝。最後,這本書的平均出價為二十三美元。接下來,我們向另一群一樣想買這本書的學生拍賣一個托特包,這個托特包裡裝著同一本書。雖然這組學生是在競標一個包包,但這筆交易比較划得來,因為出價最高者得到的不只是包包,還有一本書。結果出乎我們意料,競標者平均只願付出十二美元,遠低於單賣一本書的出價。 用經濟學的術語來說,這個托特包的價值是負的,意思就是,多了它反而拉低交易的價碼。為什麼會有這種出乎意料的結果呢?因為這個包包顯示的唯一用途就是裝一本免錢書,為這樣一個包包花那麼多錢感覺就是不對,大家不想為途徑投入資本。 在設定目標時,別忘了這個實驗的教訓,記得要從「得到什麼好處」而非「付出什麼代價」的角度訂下目標。例如將目標訂為「找到工作」就好過「應徵工作」,「擁有一棟房子」好過「存錢付頭期款」。找到工作和擁有一棟房子都是令人嚮往的結果,填履歷表和存頭期款則是換取這些結果的努力過程與代價。實現目標是興奮的,完成這些過程則是苦差事。   訂下抽象目標   想像你在找工作,你可以將這個目標定義成「探索職涯新機會」或「瀏覽徵才廣告並寄出應徵資料」,這兩者是對同一個目標的不同定義。「瀏覽徵才廣告」是具體的描述,說明了你要如何探索職涯新機會。「探索職涯新機會」則是抽象的描述,說明了你為什麼要瀏覽徵才廣告。雖然兩者描述的是同一個目標,激勵作用卻有高下之分,具體的描述著重於行動面,目標就成了苦差事;抽象的描述著重的則是這些行動背後的意義。 抽象目標捕捉到行動背後的目的,凸顯出你要得到的是什麼,而不是你為此必須採取的行動。抽象目標指出了你要前往的終點,而具體目標指出的只是通往終點要走的路,亦即途徑。 一旦養成抽象思維法,不管是任何目標,追求起來都不會像是一件苦差事。以抽象的眼光看待日常生活,著眼於行動背後的目的與意義,你思考特定目標的方式也會變得較為抽象。 為測試這條原理,心理學家藤田健太郎及其研究團隊召集受試者,請他們回答一系列抽象(為什麼)或具體(如何)的問題,藉此將他們區分為抽象思維者或具體思維者。舉例而言,受試者要回答「你為什麼保持身體健康」或「你如何保持身體健康」。回答完幾個諸如此類的問題之後,受試者思考目標的方式也會跟著改變,有些變得比較抽象,有些變得比較具體,端看他們回答的是哪一系列的問題。回答「為什麼」這系列問題的受試者投入資源追求目標的動力更強,更努力達成目標,舉例而言,他們在練握力時會更用力。 當然,抽象目標也有壞處。若是太過抽象,目標就變得模糊不清,以至於無法採取具體作為,難以追求。舉例而言,「探索職涯新機會」遠遠好過「變成功」。同理,「開始上教堂」好過「道德零瑕疵」。不管是追求成功,還是追求道德上的純潔(如果你是修身養性那一派的人),兩者都沒有清楚確切的辦法。從甲地到乙地之間若沒有一條清楚的路徑,你只會對目標充滿虛妄的幻想,而不會採取行動實現目標。 當目標流於幻想,我們只是一味想像目標實現之後的生活,我們想像穿上那件畢業袍、掛上那面獎牌或披上那襲婚紗的滋味多美妙。但幻想不會帶來行動,幻想以優異的成績畢業,不見得會讓你更用功;幻想五千公尺跑第一,不會讓你更勤於練跑;幻想步入禮堂,不會讓你安排更多相親。 誠然,在一項研究中,心理學家嘉布里樂.歐廷恩(Gabriele Oettingen)和湯瑪斯.瓦登(Thomas Wadden)請減重人士在展開減重計畫之初,評估自己的期望有多高(他們覺得自己減重成功的可能性有多大),以及對減重懷有多少幻想。一年後,期望高者比期望低者減掉了更多體重,但幻想多者則不然,抱有幻想的人實際減掉的體重比較少。 幻想的滋味或許美妙,但作為一種激勵的辦法,幻想多半是無效的。當目標太過抽象,這些目標就有可能淪為幻想,讓空想取代了行動。 不忘將達到目標需採取的行動考量進去,才是抽象得恰到好處的目標(例如「改善情緒健康」就好過「變快樂」),你可以馬上知道下一步怎麼做(例如「開始接受心理治療」)。這樣的目標讓你比對現況和你渴望的狀況,如此一來,你才能擬定從甲地去到乙地的行動計畫。   肯定句好,還是否定句好?   外出用餐時,將目標訂為「吃得健康」比較好,還是「不要吃垃圾食物」比較好? 比賽時,將目標訂為「贏」比較好,還是「不要輸」比較好? 肯定句目標也稱為「趨近型目標」,這個目標是你想達到的狀態,它拉著你朝健康飲食或贏得比賽靠近。否定句目標也稱為「迴避型目標」,它讓我們遠離自己想要避免的狀態。本質上,像這樣的目標其實是「反目標」。 顧名思義,趨近型目標意指我們朝目標邁進(接近渴望得到的結果,縮短和目標的距離),迴避型目標則是我們刻意遠離反目標(迴避不想得到的結果,拉開我們和反目標的距離)。 將目標和途徑混為一談,或是把目標訂得太具體,都有可能讓追求目標變成一件苦差事。同理,把目標訂為「反目標」也可能有一樣的作用。如果你想贏得校內籃球比賽冠軍,「贏球」的趨近型思考模式就比「不要輸球」的迴避型思考模式更激勵人心。 迴避型目標足以得到反效果最著名的例子,來自有關壓抑念頭的研究。有時候我們會想甩開某個念頭,像是努力叫自己忘掉辦公室裡不愉快的爭執、不要再滿腦子想著前任了,抑或是將腦海裡繚繞不去的惱人旋律拋諸腦後。最近,我兒子日以繼夜勤練小提琴,他的老師要他練日本作曲家兼教育家鈴木鎮一的作品,我雖然樂見小犬的琴藝有所長進,但每當練習結束,我總是迫不及待想將那歡快的旋律趕出腦海。 這番矛盾掙扎讓我想起丹尼爾.韋格納(Daniel Wegner)做的經典實驗。韋格納的實驗很簡單,他募集一群受試者,請他們「不要去想白熊」。然而,聽到他特別提到「白熊」,這些受試者怎麼也無法不去想。換作是你,有辦法不去想嗎?無論你是叫自己別去想你的同事、前任,還是一隻白熊,壓抑念頭的企圖就是一個迴避型目標,你想遠離「想一件不愉快或不該想的人事物」的反目標。 壓抑是出了名地困難,你越是不想去想,腦袋就想得越厲害。刻意壓抑,反而讓念頭更加浮出檯面。之所以如此,有一部分的原因在於,為了確認念頭壓下去了沒,你得問問自己是不是還在想它。每一次確認,就會再次喚起那個討厭的念頭。正因其諷刺之處,這種現象才被稱為「諷刺的心理控制」。壓抑對人來講是一大挑戰,並不好玩。壓抑是件苦差事。 雖然迴避型目標比較像是苦差事,也因此激勵作用較弱,但訂下這種目標不見得就沒有激勵效果。對某些人和某些處境來說,迴避型目標是很有效的。 有些人(姑且稱他們為「趨近型人物」吧)特別受到趨近型目標的吸引,對趨近型目標的反應比較強。玩遊戲時,他們抱著贏的希望。用心理學的術語來說,他們有很強的行為趨近系統。有些人(姑且稱他們為「迴避型人物」吧)則能忍受迴避型目標,並對迴避型目標反應較強。玩遊戲時,他們抱著不要輸的希望。所以,用心理學的術語來說,他們有很強的行為抑制系統。   ▍ 本文節錄自 艾雅蕾.費雪巴赫《達標:芝大商學院教授親授,意想不到的激勵課》
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把工作做好不就好了,一定要會說話嗎?

  公司是競爭激烈的地方,光靠一個人埋頭苦幹是不夠的;還要盡可能積極展現自己的業績成效,才能證明自己的工作能力且受人評價。 此時,為能證明自身實力、獲得主管認可,就必須善於「說話」。要將自己所做的事情透過「說話」表達出來,大家才能明確知道你究竟做了哪些事、有哪些成果;而且也要把這些事情說出來,才能讓自己顯得有能力、有價值。這就是在建立屬於自己的形象,打造自己的品牌。   埋頭苦幹,實力會被人認可嗎?   假如我們孤軍奮戰、勤勉誠實地工作,主管就會自動察覺我們所做的一切努力嗎?不,等公司進行人事考核時,就會被主管質疑你今年都做了什麼。 我們做了哪些事、締造出哪些成績、付出了哪些努力,這些事情如果平時都不說,主管就絕對不可能知道我們確切做了哪些事。因此,為了讓自身實力獲得正確認可,在日常生活中就要定期將自己的業務成果和實際績效表達出來,讓主管知道,這是職場生活上非常重要的一環。 許多人會認為,「只要認真工作,自然會被主管看見!」、「何必自己去一一解釋說明,搞得好像一副在邀功的樣子,也太難看。」然後恪守本分,默默做默默受,但是最後就會變成只有自己懂自己的辛勞,這樣真的有意義嗎?當對方沒有看見自己付出多少努力時,不會使你更忿忿不平嗎?   你需要的是能夠展現真本事的「說話能力」   假如你是有實力的人,就要讓更多人認識到你的真本事才行。為此,會需要能夠展現實力的溝通能力,亦即「說話能力」,因為只要擅於「說話」,不只是表現自身成果,還能更有意義地向大眾展現自我存在。只不過這件事情並不容易,我們之所以會一直默默工作,就是因為不擅表達的關係。 因此,在看那些表達能力優秀的同事時會好生羨慕;在看那些工作能力不比說話能力優秀的同事時,還會感到有些討厭;然後暗自心想,「主管一定知道我比他工作更認真!」但是你有沒有遇過一個不留神,功勞反而被那種同事搶走的情形?或者主管反而更賞識那種同事,使你倍感委屈呢? 難道真的是主管沒有慧眼?不是的,能言善道的同事是很明確知道如何把自身業務成果更有效傳達給對方的聰明人,所以主管自然會認為這些人的工作能力較佳。 主管會因為不經意的一句話來評價我們,我們又會根據主管的評價得到人事考核結果;因此,為公司帶來的績效成果固然重要,但也要記得向人展現那份成果:對於公司來說別具意義、有實質上的幫助、為團隊做出相當大的貢獻。這麼做,才會使你所做之事有「價值」,主管也才會認可你就是做了如此重要之事的人,人事考核自然會有好成績。 人事考核不是工作能力愈好的人,分數愈高嗎?請容我說得直白一點,在公司組織裡,工作能力好是什麼意思呢?其實這是很主觀的,會根據觀看者的角度、觀看者的評價而不同。明明是同一個人評價,卻會因不同主管而產生不同評價結果;時而變成有能之人,時而變成無能之人,這種矛盾情形屢見不鮮,因為每個人的觀點不同。這句話是什麼意思?表示比起自己多麼認真工作,主管用什麼觀點看待自己的業務績效更重要。   主管的觀點是透過我們的「說話習慣」建立   不妨留意一下平時被評為工作有能力、有概念的人;他們的談吐發言,他們會藉由「說話」來擄獲主管的「芳心」。一旦被認定成值得信賴的人,主管就會經常支持他們的論點,也會變成他們強而有力的後盾。 讀到這裡,你可能會感到有些憤怒,甚至誤解成「所以在公司裡是靠賣弄口才生存嗎?」、「所以都不用工作,只要很會耍嘴皮就好嗎?」不是的,我可以很確定地回答「No」。我的意思是,既然我們每個人都有能力把工作做好,那就不要因為「說話」而吃虧、受委屈,或者在關鍵時刻成為自己的絆腳石。 換言之,從今以後,我們不妨養成一套實力能夠被正確認可的「說話習慣」,讓我們的績效可以得到準確認可,並成為公司認證「工作能力優秀」的人,不再被質疑「你真的有把事情處理好嗎?」、「你確定要繼續這樣工作?」而是被稱讚「果然辦事能力一流!」、「所以我才會把事情交給你處理」。因此,不要再過分謙虛看待自身工作,我們要先認可自身工作的價值才行。可以謙和有禮,但仍需充滿自信地展現自身實力。   ▍ 本文節錄自 崔美英《改變說話習慣,讓主管一秒挺你:被公司認可的優秀員工都在使用的說話術》
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一個小測驗,診斷你是否有「熱情花心症候群」

  請問,當你聽到別人說出「我從小就立定志向」這種話,會不會嫉妒? 請問,你是不是對於自己「樣樣通,樣樣鬆」感到氣餒,因為你迷上太多事物,卻始終沒能在其中一件事上成為專家? 也許你已經成為某一方面或某些領域的專家,但別人期望你下半輩子都待在現有領域,你會不會覺得受到限制? 請問,那些傳授職場教戰守則、為社會新鮮人提供建議的書籍裡面,假如大力主張你應該找出單單一個愛好或者目標,這種說法會不會讓你感到挫折? 請問,你是不是樂於投入多種興趣而且不斷改變你的興趣,但聽到家人或朋友問起:「你為什麼就不能找出真正想做的事,專心做下去?」你會不會覺得沮喪? 如果你對上述問題的回答都是「會」或「是」,就請你往下讀!很可能你就是一個擁有「多面向發展能力」的「文藝復興人」,你由於興趣多樣而活力旺盛,並因此改寫了成功的定義。也很可能你正處於某種程度的掙扎之中,因為不是人人都能理解你的工作方式和愛好。請你先記住:有了本書的建議之後,你可以把自己這種個性轉化為利器,用它來設計一個活躍而充實的生命。   現代的文藝復興靈魂   我十年前開始從事生涯規劃及事業規劃的諮詢訓練工作。我的客戶來自美國社會各行各業:醫師、律師、建築師、作家、餐廳老闆、治療師、藝術工作者、針灸師、公司行號老闆。其中有人只靠發送報紙的收入來餬口,有人則不管早上要不要趕上班都能在每年元旦收到信託基金寄來一筆金額可觀的支票。但其中不少客戶似乎都很難做出抉擇,無論是要選擇事業方向,或是在給薪工作之外選擇從事什麼活動,他們都覺得困難。他們的問題,感覺上比「我應該如何餬口」的問題還要嚴重,而近乎是哲學性、甚至是關於存在的難題。「這樣下去會有什麼結果?」他們語氣中充滿挫折感:「為什麼我無法下定決心?要是我辦得到,我的人生會輕鬆得多!」 這些哀嘆在我聽來當然耳熟,因為這些年來我也經常如此自問。我擔心,我這樣任性追求種種興趣,我將無法累積成果、沒有能力養家。雖然我努力投入了一系列非常有趣但彼此之間毫無關連的事業,並因此賺得不錯收入,但我這些擔心不曾消失。我甚至曾經為了不想向不懂我的朋友解釋為什麼我又做了一次事業大轉彎,竟然裝病不赴約!因此,我展開諮詢顧問事業之後,當客戶對我說話時,我會仔細聆聽並提出問題。我漸漸從他們的說法中聽出模式:他們追求自己多方面的熱情,但身邊親友勸誡他們「選定一項,專心去做」,這為他們帶來壓力。他們自己遇到經濟壓力,充滿挫折感。隨著我聽出這類模式,我所做的評估也就變得更大膽。 「介不介意我做個推測?」我會問客戶:「我來描述幾項個性特質,然後你告訴我,這些描述像不像你。」我會說對方可以同時對好幾件事感到興奮,然後會害怕自己一輩子困在同樣的事業或活動,而且有時候在挑戰並完成了一項新任務之後會感到無聊。 「我就是這樣!」客戶通常會驚呼:「你怎麼說得這麼準?」我進一步描述這些人格特質,並且說明有多少人也有同樣特質。這時,坐在我對面的客戶會出現放鬆神情,有人甚至因為太過興奮而差點跳下椅子。我的說法顯然觸動了某些客戶內心深處。他們很高興發現自己並非異類,世上還有其他很棒的人也和他們一樣擁有這類人格特質,而那些人的豐富生命可以照亮自己的獨特道路。 然後,我開始把這些人和我自己稱為「多面向發展的文藝復興人」(The Renaissance Soul)。這個新名詞幫助了像我在前面所提到的瑪熙、克雷格和吉姆這類人,用正面角度重新界定他們的人格特質。凡是長久以來被貼上「半吊子」或「怪胎」,甚至「沒出息」標籤的人,不妨回顧文藝復興時代的氛圍,在那時代,追求多種興趣的人是備受推崇的。 這個概念擴散得很快,我覺得驚訝,也覺得興奮。新客戶會對我說:「我同事向我提過妳。她說她兒子就是這種人,而我可能也是。她還說妳可以幫助像我們這樣的人往前進。」有些客戶一聽到朋友提起「多面向發展」的概念就大受吸引,對我說:「我終於找到字詞來描述我的感受了。」有些父母親打電話找我,希望為他們的孩子購買我課程的優待券。我很享受這份工作,很喜歡協助這些擁有多面向發展能力的人離開低薪的工作,離開對多樣事物都擁有熱情卻虎頭蛇尾的模式,或者離開他們已覺得無聊的事業。 不久我便開設了工作室和課程。我先是在麻州大學開課,很快便收到各種邀約,希望我向他們的公司或組織成員講述什麼是多面向發展的人才。來聽我講話的對象各式各樣,從波士頓成人教育中心的組員,到悉達瑜伽基金會(SYDA Foundation)國際總部的生命諮詢師全國會議。 過去十幾年來,我接觸過幾千個多面向發展的人才,並發展出許多策略幫助他們「解套」,發揮特質。我寫這本書,就是為了分享我所發現的秘密。   小測驗:你是一個多面向發展的人嗎?   請依據你的第一個念頭回答以下問題: 1. 你會因為好多種不同的主題而感到滿腔熱忱、興奮莫名嗎? 是 否 2.你是否很難從兩種興趣當中選定一項? 是 否 3. 你會不會自己打斷自己,丟下未完成的工作,改做另一項? 是 否 4. 當你確實懂了某件事的做法,或者精通了一項活動之後,你會覺得無聊,想要嘗試新事物嗎? 是 否 5.你從小就對於「長大後想做什麼」這個問題有許多答案嗎? 是 否 6.朋友及同事會不會來找你詢問各種事情,甚至超越你的職掌領域,而他們很欣賞你能夠把看似不相關的主題連結在一起的能力? 是 否 7.你想出了點子之後,是否寧願授權出去或者另外雇人,讓別人把點子落實? 是 否 8.你曾經說自己是「十八般武藝在身,樣樣通樣樣鬆」,或是「半瓶水」嗎? 是 否 9.書店或圖書館在你眼中是否像糖果店,每一個角落都陳列著充滿吸引力的事物? 是 否 10.你很難回答「未來五年內打算做什麼」這個問題嗎? 是 否 11.朋友曾經建議你去參加益智問答節目,因為你「對什麼都知道一點」? 是 否 12.別人是否說過他們喜歡和你交談,因為你對他們的計畫與活動都表現出熱忱? 是 否 13.對於傳統的時間管理法與組織經營方式,例如長程計畫或詳細的行程規劃,你是否抱持懷疑態度? 是 否 14.你上大學的時候,是否選擇了跨領域的學科或者雙主修? 是 否 15.你在大學時專攻某一特定科目,但在結業之後又進入其他新領域? 是 否 16.你是否在工作上展現出能力、甚至大獲成功之後,覺得自己寧可做別的事,雖然你還不確定自己究竟想做什麼? 是 否 17.某件事持續做一兩年後,你會不會心癢,想改做其他事情? 是 否 18.家人是否曾經建議你,「你應該定下來,在一個領域闖出名號,不要一直轉換跑道」? 是 否 19.朋友或家人向別人提到你時,他們是否常說:「喔,他只是還沒定下來。他老是想嘗試不同的事。我希望他弄清楚自己到底志在何方,然後堅持到底!」 是 否 20.你是否不信任自己做決定的能力,因為你「一度確定」自己想成為X,也「一度確定」自己想成為Y,也「一度確定」自己想成為Z,而且還…… 是 否 上述二十問之中,假如你回答了九個以上的「是」,那麼你就有「熱情花心症候群」,你可以大聲說自己是一個「多面向發展的人才」。然而一份簡短的測驗實在難以精確,假如你對三、四個問題回答了「是」,而你回答的時候是抱著強烈的認同感,你也不妨透過本書更加認識自己。   ▍ 本文節錄自 瑪格麗特.羅賓絲婷《熱情人生的冰淇淋哲學》
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避開「管他的效應」,讓你的計畫不再被小失誤打亂!

  追求目標的途中,很容易會感到灰心,這種心態被巧妙地命名為「管他的效應」(what-the-hell effect)。相關研究顯示,即使只是微小的失敗,比如每天的飲食只超出目標幾卡路里,也可能導致我們的行為陷入惡性循環,像是乾脆一口氣吃掉整個蘋果派。對於曾嘗試減重的人,我舉的例子應該聽來很熟悉,假如你一早抵擋不了誘惑,忍不住拿了會議桌上的甜甜圈,接下來你很容易覺得「管他的,我都已經破戒,乾脆豁出去大吃」。小錯誤可能打擊你的信心,讓你認定自己永遠不會成功。而且不幸的是,目標愈遠大,小挫敗最終導致大崩壞的風險愈高。 瑪麗莎‧夏利夫(Marissa Sharif)是我在華頓商學院的同事,她有一個迴避「管他的效應」的聰明方法,即使計畫偏離正軌,也能維持信心。 十多年來,夏利夫一直堅持每天慢跑,慢跑有助於她維持健康,也能舒緩工作步調緊湊的壓力。長年來,她一直很小心提防管他的效應,她知道只要有一次偷懶沒跑,就很容易惡性循環成連續很多天不慢跑,最後可能乾脆不慢跑了。為了避免這種中斷,她想到一個聰明的點子。她允許自己每星期可以有兩次突發狀況,她知道自己不見得每天早上都有動力繫上鞋帶。有可能她前一天很晚回家,或是早上必須趕去開會,或單純就是沒力氣跑步。只要擠不出時間力氣運動,她就允許自己動用那兩次機會,這一點彈性讓她能保持在正軌上。 乍看之下,夏利夫應該很有可能不敵誘惑,即使沒有急事也用掉機會,但實情卻恰恰相反。每個星期,她多半連一個機會都沒用掉。她告訴我,每星期一開始,她都會盡量堅持依照作息運動,以免過幾天有更要緊的事,但緊急的事多半不會發生,一轉眼就發現七天過去了。 後來她想到,說不定她每次面對小挫敗,趁自我懷疑壯大之前先掐熄它的方法,也能用來幫助我們每個人更進步一點、成就更多一些。畢竟,如果我們允許自己偶爾暫停重來,或許能避免遭遇不可避免的挫敗,接著又陷入信心危機。 為了驗證這個策略的深度與廣度,夏利夫和合作夥伴構思出一個實驗,用酬勞吸引數百位受試者到網站上做三十五個惱人測驗(CAPTCHA人機驗證,即網頁用來證明「我不是機器人」的測驗)。連續一星期每天上網做測驗,每做一次可拿到一美元。 受試者被隨機分成三組,其中一組分配到較難的目標,必須連續七天,每天完成測驗。另一組的目標比較簡單,七天內只要任選五天完成測驗即可。至於第三組則是「彈性」組,同樣被告知要連續一星期每天完成測驗,但允許因為緊急狀況最多漏掉兩天。每一組都知道若能順利完成目標,總共可拿到五美元。 結果證明,擁有可因急事告假的機會非常重要。彈性組有高達五三%的人達成目標,相比之下,目標比較容易(客觀來看其實條件一樣)的那組只有二六%。連續七天都必須做測驗的那一組,則只有二一%的人達成目標。這些發現突顯了允許發生緊急狀況的確有其重要性。很多健康飲食計畫也把類似概念融入其中,允許「目標緩衝」(goal cushion)和「欺騙餐」(cheat meal)等方式,讓小失誤不至於打擊自信心。   ▍ 本文節錄自 凱蒂‧米爾克曼《零阻力改變》
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別再抱怨社會不公平,事實是你的努力程度太平庸

  上行通道還在嗎?   有人說,如今這個時代,上行通道已經關閉,社會資源的既得利益者結合彼此的力量,共同建構起一道防火牆,將其他人拒之門外;也有人說,由於馬太效應的緣故,無論年輕人如何努力,都趕不上資產豐厚者累積財富的速度,強者恆強,弱者恆弱。   這樣的說法是沒有道理的,因為如果反向思考,就很容易得出結論:先別看上行通道有沒有關閉,人人都能看到的下行通道顯而易見一直是開啟的狀態,無論你是王公貴族,還是飯夫走卒,只要你得過且過,就總有一款下滑的姿態適合你。如果你不信,不妨自己試試,結論很快就能出來。 那麼問題來了,當你下行了之後,誰的排名上來了呢? 這是一道簡單的數學題,有下就必定有上。當你說上行通道已經關閉的時候,潛台詞就是下行通道也已關閉。但事實上,下行通道一直張開大嘴等著大家,稍有不慎就會往下掉,要維持現有狀態哪有這麼容易?因此只有一種可能,那就是上行通道從未關閉,只不過那些上行的人不是你而已。 上行從來都不是一件容易的事,從古至今都是如此。古時候更甚,因為社會型態固化、生產模式固化、效率固化,連受教育的權利也只有少數人才能擁有。 一個落後的人就算非常努力,但一輩子都只能蠕動著上行,而另一個原本就領先的人則能夠非常輕鬆、一輩子都能跳躍著進步的時候,當然落後者不可能有所超越。但如果一個社會每十年就有一次大機會,每三年就有一次小機會,在新領域做事的人不需要背景,不需要行業資源,只要一頭栽進去,就可能在上行速度上大大跑贏在舊領域做事的人。這樣再說這個社會沒有屬於自己的上行機會,就沒有道理了。 不管出生在什麼年代,人都會很自然地覺得「事情都被前人做完了」、「問題都被前人解決了」。你覺得自己的父母趕上了好時機,為什麼他們當年不做這個不做那個,不出意外,你的孩子依然會認為你才真正趕上了好時機。當你從現在往回看,會發現每一年都有機會,而你卻總是在往回看的時候才能看到:我為什麼不創業經商、我為什麼不買股票、我為什麼不買房、我為什麼不在網路開店、我為什麼不寫微信公眾號或經營社群、我為什麼不做直播、我為什麼抱不住某些十年翻了幾百萬倍的投資標的…… 這個清單可以無限長,但都跟你無關,因為在機會被事實結果證明之前,你從不會提前參與,就算出於好奇心進去看看,你也無法堅持下來。 因此你在說上行的時候,潛台詞其實是「除非能確定告訴我只要做某事多少天,就一定能得到多少錢,否則就不是上行通道。那些需要我冒險嘗試,最終有可能一無所獲甚至虧損的,都不是上行通道」。 如果你這樣想,那這個世上的確沒有這樣的通道。因為就算你從現在往回看的那些「確定性機會」,在當年那些人也一定是冒了巨大的風險,否則為什麼那麼確定的機會,依然只有少部分人投入並成功了呢?如果不帶著回憶回到過去,你並不會比那時代的多數人更有眼光。任何時候只要出現一個近乎零風險的機會,都會在大部分人發現之前,就被潮水般湧入的人群攤平收益而迅速消失,否則大部分人就不會是「大部分人」了。   上行是一場接力賽   很多人對於社會不公平的批判,都是源於起點的不公,不是我不如他,而是資源沒他豐富,機會沒他多。換言之,是投胎時的運氣,不是自身實力使然。 但是我們必須知道,上行是一場接力賽,在接力賽中,上一棒領先的選手傳承給下一棒繼續保持領先理所當然。試想,你從老家千里迢迢地趕赴一線城市,並透過自己的努力站穩腳跟。此時在老家的朋友卻要求你的孩子必須回老家上學,接受同等教育,而且你累積的資源不能提供給你的孩子,否則對他們的孩子來說就是「不公平競爭」,你怎麼看?你看別人時覺得不公平,也一定有人看你時覺得不公平。 我們總把目光瞄向那些取得巨大成就的人,認為自己跟他們永遠都不可能縮小差距,並將原因怪罪於社會的不公,卻忽視運氣問題、機率問題,以及在上行這樣的接力賽中,我們拿到接力棒時是第幾棒、拿到時就處於什麼位置的問題。 如果忽視這些問題去追究所謂的絕對公平,那是真正的不公平。   贏過同背景的人   似乎無論做什麼都難以跟自己羡慕的人平起平坐,將此怪罪於社會毫無道理,因為無論你多麼努力,你大概都只能達到你所在區間的上限,不代表你能夠超越那些拿到接力棒時就大幅領先你的人。 上行,從縱向上來說,指的是今天的你比昨天好一點,今年的你比去年好一點,有時也許還會差一點,因為會上下起伏,但整體大趨勢是好一點。而從橫向上來說,如果你是學生,那麼就是比同班的其他同學優秀一點;如果你是上班族,那麼就是比公司裡的其他同事優秀一點。 有一次,一位老友來我辦公室喝茶,話裡有話地羡慕一位年紀輕輕就大有成就的同領域佼佼者,並哀嘆產業有太多的不公之處。我說大可不必,人家的基礎是什麼,你的基礎又是什麼?我們每個人都只能在自己的背景區間裡去觸碰上限,從這點看,你現在的成就已經不小了。只有你的孩子才有資格跟那位佼佼者作對比,因為你的肩膀遠比你和那位佼佼者的父母更高。 不要再說「我兢兢業業工作還是買不起房」或者「我努力生活還是一無所獲」。正視接力棒的差距,把目光收回來,放到那些跟自己一樣的人身上,要上行就先贏過他們。 想要贏,最起碼要做到,也是最簡單能做到的,就是超越他們的努力程度。因為上行是排名之爭,不是你按時上班和下班就能跑贏,如果他也按時上班和下班,那麼你的排名就永遠不會變。只要排名不變,你的生活就不會變,這跟你自己是不是正在努力生活沒有關係。 不是你按部就班地做了什麼就可以,只有你超越別人的部分,才是「贏了」,才有可能在超額獎勵裡找到那些你想要的東西。   愈上行,愈有機會   很多人會抱怨社會沒有給自己更多上行的機會,明明比周圍的人更拚命,機會卻不多。其實,這正是「優秀程度還隱身於大多數人之間」的寫照,因為愈是身處於大多數人群之中,要被少數的機會所覆蓋必然是更難,正是由於其所處群體基數太大的緣故。 現在的社會,大致還是處於一個更接近金字塔型的狀態,愈往上,人數愈是呈指數級減少。因此愈是處於相對靠上位置的人,要上行需要打敗的對手就愈少,而愈是處於相對靠下位置的人,競爭者愈多,競爭者中普通人愈多,平庸者愈多,會不計成本地跟你爭奪生存資源的人也愈多。 如果你想要在跟別人有著同樣思維,又有著同樣努力程度的基礎上發展,那就只能等著被幸運之錘砸中,假設麥當勞和肯德基之間要比出勝負,還能有五成的勝率,而跟你差不多的人或許有好幾億,因此上行幾乎怎麼都輪不到你。 有句話可能大家都聽過,即「以大多數人努力的程度,根本沒到拚天賦的地步」,其實答案就在這裡。由於大多數人都是達到生存所需的普通努力程度後就罷手,不願意讓自己有「對生存而言非必要」的勞累,因此你只需比他們多努力一點點,就更有可能脫離那個最大基數的群體,獲得比原本更多的機會。因為你不再是那個等著被命運挑選的人,而是有機會成為被某些伯樂或貴人鎖定挑選的人,大多數伯樂只會挑選那些已經有確定趨勢能跑出線的馬。 而當你有幸上到一個新平台之後就會發現,其實這裡的工作也沒有什麼了不起,其他未能到達這裡的人或許也能勝任你正在做的事,但很可惜,他們就是沒法跟你一樣,在更好的地方展示自己。而你在這個更好的地方一段時間後,累積更多「屬於高處的經驗」,也攢下很多原本難以接觸的人脈,你會發現自己的思維變了,搞定事情的能力也變了,你竟然因為那個初始的「好一點點」,真的在能力上將其他人遠遠地甩在後面。 愈往上,競爭者愈少,主動合作的對象反而愈多,因為這些人的可選擇對象也愈少。你會發現世間的好運都在向你靠攏,即使你一段時間裡什麼都沒做,也有源源不斷的機會找上你;而如果你一直在跟最大基數的人去爭搶同一份運氣,不願意在一開始做任何超越他們一點點的事,沒有好運就是理所當然。 網路上有許多人都在抱怨時代對他們不夠友善,抱怨某些同事主動加班,稀釋自己「正常勞動」應得的報酬。 但正因如此,他們才應該感到慶幸。還在抱怨,就表示大多數人還沒有習慣這種競爭,還沒有開始行動,他們還有機會透過努力一點、再努力一點來邁入正循環的初始上行門檻,競爭其實還不夠激烈。 等到大家都明白「愈上行,競爭愈少,高級合作愈多,機會和好運愈多,愈能舒服地往上走」這個道理,開始對這些狀態等閒視之,為了超越其他人,為了上行願意默默付出任何代價,那上行才真的更難了。   你也可以   我的出身很普通,但我比同齡的人做過的事情多得多。在這個過程由於想對了一些道理,做對了一些事,最終到達一個還算不錯、可以隨時退出事業享受生活的狀態。 比我更有資格講上行的人很多:經營公司比我好的,投資收益比我高的,管理時間比我出色的,社交比我優秀的,影響力比我大的……但我勝在整體成績還可以,總結的能力、對底層思維的抽取能力,以及「讓普通人完全聽懂」的表達能力還行。 我將這些年指引我上行的經歷、思考和總結都融入這本書裡,不管是成功的經驗還是失敗的教訓。如果你願意看看,我相信總有一部分會對你有所啟發,或許還有機會直接在裡面找到你要的答案。 最後我想用一段話作為總結。NBA退役球星奈許(Steve Nash)的身體素質並不勁爆,個子也不高,卻曾成為兩屆NBA年度MVP,坊間流傳著一句激勵人心的話:如果奈許都能打NBA,你為什麼不行? 我沒有優越的家庭背景,也沒有什麼天生就超越其他人的硬體,如果我都能上行到今天的狀態,我覺得你也可以。   ▍ 本文節錄自 蔡壘磊《持續成功:超越關鍵的一點點,就能獲得資源與好運》
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檢視你心底的「冒牌者症候群」,別讓它傷害你的職涯!

  我感到有人會對我說:『你在這裡幹什麼?』然後我會回答:『我只是努力要完成這件事。我還沒法完全掌控每件事,可我正在盡我一切的所能。』我感到老闆絕對會說:『拜託喔,威廉,這你根本不會,去去去,去做別的事。』」 「我去上班的時候,有時感到胸口有一股龐大的壓力。我永遠害怕我會漏掉某件事——最新的一封電子郵件,我看了嗎?萬一有人打電話找我,我會不會搞砸?我就是那樣覺得的。然而,人們卻告訴我:『你永遠看起來每一件事盡在你的掌握之中。』我根本不那麼覺得——我感到混亂,而混亂很累人。」 威廉(William)講出真實的感受,令人感同身受。他的話一針見血,直指冒牌者症候群的核心。他的例子很極端,本章晚一點會再回來談他,不過每當我提起這個症候群,大家的反應通常是:「想太多,每個人都這樣。」這句話某種程度上是真的,的確幾乎每一個人偶爾都會感到像是冒牌貨,害怕被人抓到不適任。我們全都得在某種程度上,「裝到成真為止」,因為我們的職涯仰賴我們能否讓別人相信我們有能力與信心。努力拿出外界期待的樣子,其實是很正常、也很自然的一件事。然而,在裝的過程中,每個人的感受很不一樣——那些感受的源頭每個人不同。對某些人的職業生活來講有助益,有的則有害。 一般來講,冒牌者症候群的受害者會把一切的成功,全數歸給只不過是走運,或是有正確的人脈、大家很捧場等等。他們無法認可自己的成就,感到受之有愧。很可惜的是,這樣的人將無法從工作中獲得滿足感,自斷職業發展。即便他們一直表現得很好,他們擔心只不過是曇花一現,無法把自身的成功,視為經驗與成就不斷積累的結果。 在我們的世界,科技與工作環境瞬息萬變,伴隨種種的不確定性,以及不可避免的焦慮,大概會讓冒牌者症候群的患者人數持續攀升。隨著容錯與允許失敗的程度不斷降低,人們不斷被迫扮演新角色,感到力不從心的狀況無疑比從前還普遍。社群媒體帶來了由影像主導的文化,不斷鼓勵我們要給別人看自己最好的一面,而看見別人的生活光鮮亮麗,無懈可擊,只會強化不如人的感受,藏起自己不夠好的一面的壓力又更大了。 冒牌者症候群經常會被簡化。那種說法告訴我們,其實大家的症狀都差不多,都有同樣的抱怨。然而,冒牌者症候群的光譜其實很長。有的人只有一點不安與懷疑,尚在可以忍受的程度,此時冒牌者症候群甚至可以帶來幫助。有的人則較為極端,有可能傷害自己的效率與職涯,甚至讓事業遭受打擊。當你從偶爾感到自己是冒牌貨,變成那種感受支配著你的決定與行為,例如:拒絕升職、迴避必要的風險,或是一直拖延,什麼事都做不成,此時冒牌者症候群便成為問題。 很少人能完全免於這種困境。從低薪階級到中階經理,甚至是執行長與其他領導者(這群人其實尤其嚴重),各行各業都有這樣的困擾。有的人希望等累積資歷和升職後,就能逃離這種感受。然而,身上的責任增多後,被關注的程度也會升高,進一步導致自我懷疑,又得藏起這樣的不安。此外,人們升到管理職後,還會面臨另一項挑戰:工作內容進一步遠離他們原有的技能。人們會獲得提拔,原因是專業表現亮眼,行業知識豐富,但不一定代表他們具備管理或領導能力。他們在先前的職位獲得的訓練與專長,這下子不再重要。如今需要他們拿出管人的能力。然而,他們之所以感到自己有能力,他們的自信與個人認同,通常來自先前的職位,但突然間技術能力不再重要,他們扮演的角色變得不一樣,必須加以適應,面臨人際關係的挑戰。先前的職位能提供更為有形的結果與成功的證據,例如:完成專案、買賣成交、高投資報酬率等等,但較為高階的職位則少有如此明確的獎勵,能確認自己有成就的方法也比較少。 當你爬到高位,你的自我觀感與別人對你的看法,兩者有了更大差距,可能令人高處不勝寒。成為領導者後曝光會增加,更是加深了冒牌者症候群帶來的不安,既無法對自己的成功感到喜悅,反而成為一種負擔,別說乘風破浪,掙扎著不滅頂就不錯了。剛開始扮演挑戰性大又不熟悉的角色時,這樣的感受其實很正常。唯有經過一段合理的時間後,這樣的焦慮依舊沒消退,才會成為問題。 值得一提的是,人們有時感到問題出在自己身上,但實情是他們任職的組織,有著不切實際的過高期待。如同受虐兒會責怪自己,而不是接受原本該照顧他們的人卻在傷害他們,員工也可能認為失敗是自己的錯,沒意識到雇主提出不合理的要求。這種情形通常是依賴型的人格,他們給自己安全感的方法,就是把雇主想成最好、最棒的人。然而,當組織不允許失敗或犯錯,對員工有著過高的期待,將成為助長冒牌者症候群的推手。 接下來,我們要進一步檢視冒牌者症候群的光譜,從溫和的一端開始。在這一端,謙遜、虛心與願意示弱很有用,促使人們熱情對你,減少被同事討厭或嫉妒的可能性。不安會也讓我們更願意替工作任務做好萬全的準備,專注於細節,更加意識到潛在的危機風險。簡而言之,稍微有點害怕被發現能力不足,將促使我們更加投入工作,也因此更可能成功。此外,也更不容易做出不理想的決定,更是會小心思考問題。 反過來講,「我什麼都會、什麼都知道」的自大態度則讓同事討厭,降低同事支持你的可能性。這樣的性格也暗示著你認為沒東西可學,不需要自我培育,嚴重時甚至會導致喪失動力。比起擔心自己是冒牌貨,這種心態更是會嚴重限制你的發展。 《駕馭不適圈》(The Discomfort Zone)的作者法拉.史托(Farrah Storr)指出,女性需要了解冒牌者症候群有可能是上天的賜予,而不是裹足不前的藉口。史托認為,冒牌者症候群讓女性願意搶先學習,更能應付工作面試的壓力、準備工作也做得更好、不會有勇無謀,投資報酬績效勝過男性。史托表示,感到自己是冒牌貨是你面臨挑戰的跡象,而這會促成個人的學習與成長。 某位任職於對沖基金龍頭的頂尖投資人發現,自己的投資會那麼成功,自我懷疑的心態是他的祕密武器。他告訴我:「我永遠在質疑自己。自我懷疑是我的投資優勢,但妨礙我領導下屬。」他擔心要是改變心態,不但會影響到投資能力,還會減損個人魅力。 此外,輕微的冒牌者症候群,也能讓人以健康的方式實際一點。忽視自身難以接受的特質將導致盲點,當我們不去理會不想要的性格,將更可能把這樣的特質投射在他人身上。認可自己的成就很重要,不過面對自己的侷限也很重要。你會因此去思考自身需要留意的地方,包括必須阻止的自我毀滅特質,或是組織裡的事務、溝通或合作等各方面需要改善的技能。你可能會因此尋求導師、教練或甚至是治療師的建議。此外,意識到自己的弱點與容易出錯的地方,也能協助你對自己抱持更實際的期待,連帶讓他人知道,可以對你有哪些期望。你因此更有能力面對未來潛在的挫折或失敗。你知道自己能承受這樣的感覺後,就更可能面對將你拋出舒適圈的新鮮挑戰,甚至樂在其中。 對症狀輕微的人來講,他們的動機比較是基於外在的現實,例如自知能力還需要磨練。扮演新角色不免會引發我們的焦慮,這很自然。然而,光譜的另一端更具破壞性也更為黑暗。在那端,神經性的冒牌者症候群,他們的動機很可能源自內心世界與早期的人生。程度輕微者比較是擔心失敗,但神經兮兮的不安感背後,甚至是害怕成功,這點我們等一下會提到。 冒牌者症候群會顯現在從輕微到嚴重的行為症狀上。落在光譜中間的人,有可能需要同事保證他們做得還可以,而這有時是好事。然而,如果過分纏著別人,要別人確認他們的表現沒問題,同事會感到厭煩,疏離他們,他們將無法獲得需要的支持。在光譜破壞性較強的那一端,比較大的陷阱是扼殺自己的創意,因為創意需要接觸與分享點子,而恐懼鎂光燈會讓人不肯採取必要的風險。冒牌者症候群患者的腦中浮現可怕的場景,想像中的結果讓他們遲遲無法下決定,也無法採取行動,點子胎死腹中。情況甚至可能嚴重到他們無法思考,而這樣的缺陷會妨礙專業上的成長,也會傷害到冒牌者症候群患者的公司或組織。情況較為極端的人,無法累積與重視自己的成就,沒辦法從一次次的成功,逐漸培養出對自己的信心。光是一次的挫敗,前面所有的功勞,就會被一筆抹煞。 心理分析師與領導力專家維瑞斯在《沙發上的領導者》(The Leader on the Couch,中文書名暫譯)一書中,特別提到企業與組織領導者面臨的風險。「然而,更危險的地方,在於神經性的冒牌者效應對決策品質造成的影響。自覺像是冒牌者的高階主管,不敢信任自己的判斷。他們過分小心翼翼的恐懼型領導風格,很容易上行下效,替組織帶來糟糕的結果。舉例來說,神經性冒牌者的執行長,很可能扼殺公司開闢新業務的能力,畢竟他連自己的直覺都不信任,還會相信誰的直覺?」 維瑞斯也指出,深陷冒牌者症候群的執行長,極有可能沉迷於聘請外部的顧問公司,協助自己做決定,因為「公正」的外部人士提供的信心,可以安撫他們心中的不安。 這是人們抵抗極端的冒牌者感受的方法之一。不過,最常見的防衛機制是完美主義與變成工作狂。冒牌者們會不惜一切避免錯誤,極度焦慮。一般來講,這樣的人會讓同事感到沮喪,因為他們會仔細檢查每一件工作,以至於計畫的進度嚴重落後。幻想中的錯誤,有可能感覺起來和真的犯錯一樣糟糕,甚至更可怕,而這會導致另一種防衛策略,也就是拖延。在這個人心中,想像中的結果太一敗塗地,以至於他們感到幾乎無法展開行動。 市面上的書籍和文章提供大量的訣竅與技巧,教人如何克服冒牌者症候群,例如:「說出你擔心的事」、「停止和別人比較」、「記住你完成的事」、「永不說『NO』」等等。這些建議無疑有幫助,不過如果你依舊無法克服焦慮,你將需要更深入地尋找源頭,處理背後通常與潛意識有關的因素。 我認為偏向神經性的冒牌者,種子在他們的職涯初期種下,有的人則是在人生早期就種下。再一次的,當過去未解決的衝突與工作地點發生的事混淆在一起,這種類型的冒牌者症候群,就不大可能輕鬆解決。如果要克服這樣的焦慮,將需要你首先思考自己位於光譜何處,接著試圖了解你早期的經歷是如何讓你落在那裡。   ▍ 本文節錄自 娜歐蜜‧夏拉蓋《錯把工作當人生的人》
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職涯教練洪雪珍:問別人問題之前,你敢先問自己嗎?

  每次上完課都會有同學來提問,大多問題我都能和顏悅色地回答對方,但有些問題我一聽完,就明顯感覺到自己內心的不耐煩。為什麼有這兩種差別待遇?幾經思考,我找到了原因:對方有沒有先好好想過自己的問題,這點會影響我的情緒。思考過再發問的,我會心平氣和;草率發問的,會讓我失去耐性。   你的問題有問題   有一次,提問的是一位四十二歲女性。半年前兒子得病,必須化療兩年半,她不得不辭職在家照顧;撐過最危險的前半年之後,她既想回到職場,同時又想做斜槓以應付家裡龐大的開銷,卻不知道忙不忙得過來,心裡很是掙扎,因此來請問我的意見。聽她一口氣描述完家裡的狀況後,我直接問她先生的收入,她說:「他是奶爸。」 答案再明顯不過了。第一優先便是回職場找份工作,先有穩定收入,讓家庭經濟處於無憂狀態,孩子也才可能在平靜的氣氛裡恢復健康。於是我要她先不急著來跟我學做斜槓,工作安穩、照顧好孩子才是當務之急,務必不要留下任何遺憾。她一聽,安心了,點點頭便離開。 聽她描述事情,便知道她已經徹底思前想後自己的處境,只是因為四十二歲求職不易,請教我,為的不過是證明她的想法沒錯罷了。像這樣的提問者,我就會心平氣和,還會眼露溫暖的光芒。 但排在她後面的提問者就不是這樣了,一開口便說,他現在做國外業務,沒有喜歡也沒有不喜歡,問我要不要換工作。沒錯,當下我就心底一把火直直衝上來,心想:「我怎麼會知道?」 然而,這種提問者不是少數,不論是來我的FB私訊或在課堂後提問,這類的問話方式都經常可見,「有問題的問題」出在以下三點:   一、沒有交代自己的學經歷背景 二、沒有交代自己的工作情況 三、沒有交代自己的未來人生目標   簡單說一句話,就是「沒頭沒腦」!不管三七二十一,劈頭來個大哉問,而且當我是半仙,非得要我馬上回答出來不可。   解方一:問別人之前,先問自己   後來我發現,「不會提問」是很多人都會犯的通病。有意思的是,不會提問的人也最不會解決問題,總是像極了一隻追咬自己尾巴的狗,一直繞著圈子原地打轉,也就是大家常說的「鬼打牆」,走不出來,糾結在同一個問題裡自艾自憐。可怕的是,他們也最愛到處問,一會兒問這人,一會兒問那人,像失了魂似的毫無主張與定見。 對於這些人,我的解方就是「問別人之前,先問自己」。換句話說,至少自己要負點責任,把問題先想過一遍吧! 專業顧問克莉絲.克拉克|艾普思坦(Chris Clarke-Epstein)在她寫的書《會問問題,才會帶人》裡,開宗明義就談到:「要問別人之前,先問自己。」她說自己的母親很鼓勵發問,後來她教兒女時,發現兒女也經常勇於質疑她:「你到底是怎麼想的?」   解方二:連續問五次為什麼   不過我也知道,有些人可能根本不知道要打哪兒想起,對不對?那麼,我再給第二個解方,也就是企管界常使用的「五個為什麼」。連續問自己五次為什麼,你大部分的問題大概在第三個為什麼就稍有解了。以上面這位提問者為例,他可以先自問自答五次,比方說: 問:「對於這份國外業務工作,我為什麼不喜歡?」 答:「因為老闆訂的業績目標太高,而我都達不到,感到有壓力。」 問:「別人可以達到目標,為什麼我達不到?」 答:「別人做三年,手上都是老客戶;我才做一年,都是新客戶,很容易掉單。」 問:「為什麼你不能讓新客戶變得不易掉單?」 答:「除非再給我一年時間,讓我跟他們建立更密切的關係,訂單才穩得住。」 有沒有注意到?才問到第三個為什麼,答案就浮現了:「只要再熬一年,就能夠像老鳥一樣駕輕就熟,壓力變小。」所以問題反而不是該不該換工作,而是怎麼留下來繼續任職,剛好背道而馳。如果沒有使用「五個為什麼」方法,極有可能做出錯誤決定,然後不斷換工作,還始終不明白為什麼工作都做不長。 企管顧問的專家都知道一句名言:「問對問題,答案就出來一半。」所以,只要連續自問自答五個為什麼,秉持「打破砂鍋問到底」的精神,誠實面對自己的為什麼,就不難靠自己找到答案。   解方三:5W1H清楚交代問題   如果問過五個問題後,仍然希望和別人討論或請益,怎麼提問最好呢?再給你第三個解方:搬出「5W1H」把問題清楚交代一遍。這是我在新聞系學新聞寫作的方法,後來讀商學所才知道,管理學老師也是這麼教的,夠經典了吧!像是上面四十二歲提問者的交代就完全遵照這個規則,一一條列於下:   ‧Who(我是誰):我是四十二歲的媽媽。 ‧When(時間):我花了半年辭職在家照顧兒子,現在想要回去職場。 ‧Where(地點):原來在台北外商任職。 ‧What(我的問題):我要專心上班或是做斜槓? ‧Why(我的目的):我想要賺錢養家。 ‧How(怎麼解決問題):我想透過人脈來求職,以及來上洪雪珍的課學習做斜槓。   清楚敘述人、事、時、地、物,有了背景說明之後,被諮詢的一方就能夠很快抓住來龍去脈、梳理出脈絡,才不至於答非所問,給錯藥帖子。還有,在討論的過程中,最重要的一個W是Why,也就是目的所在,因為解決問題的重點不在問題本身,而是達成目的,得到我們想要的結果。   解方四:拋磚引玉   在詢問別人之前,自己至少先有二至三個方案,被諮詢者便不必從零出發,無邊無際地去發想,容易給出好的建議,或想出第四個方案。這個方法,我稱為「拋磚引玉」,目的是節省討論時間。比如你想爭取加薪二十%,可以事先想出三個方案如下: 第一個方案:想辦法爭取升遷,因為我的考績第一。 第二個方案:想辦法調到重點單位,因為我待在冷部門。 第三個方案:想辦法被挖角,因為才會加薪多。   不論用在工作或生活上,這四個解方都能幫助你思考問題,讓別人覺得你有腦子。沒有人喜歡被認為「無腦」不是嗎?大家都喜歡跟有腦子的人一起共事,所以,相信這也能幫你促進人際關係!   ▍ 本文節錄自 洪雪珍《這世界,是留給膽子大的人》
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