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來源: 大塊文化出版 發表日期:

不只是玩具!「樂高」不為人知的影響力

 

既然您已經把這本書捧在手上,我想對於樂高這個品牌,應該不用我再多做什麼介紹。

事實上,這個如今依然廣受各世代歡迎的彩色塑膠積木,不只小朋友喜歡,同時也對全球各知名企業以及任職其中的成年人,帶來各方面的影響。

 

樂高也影響了Google與豐田汽車

 

比方說,聞名全球、首屈一指的創新企業Google。

很少人知道Google商標上所使用的四種顏色中,紅、藍、黃這三原色的靈感正是取自樂高的基本磚。

「樂高是一種很棒的工具,幫助我們解放自我的創造力。」

Google創辦人謝爾蓋‧布林(Sergey Mikhaylovich Brin)與賴利‧佩吉(Lawrence Edward Larry Page)是公認的死忠樂高迷,他倆從還在史丹佛大學就學的Google創辦初期,就是一邊玩著樂高,一邊揣思著新型態的服務與事業。

Google一路推陳出新,推出了各種劃時代的創新服務,從一家位於矽谷的小小新創公司,發展為具有全球規模的巨型企業。二○一五年,Google更將經營體制整頓為以字母控股公司(Alphabet)為母公司的集團經營。儘管Google已經發展成跨足自動駕駛與生命科學的巨型綜合企業,時至今日在全球各地的Google辦公室裡依然擺著樂高,更時常為員工舉辦各種樂高相關的工作坊,以勉勵員工不要忘懷集團的創新精神。

「沒有樂高,就沒有Google」──這麼講可能稍嫌誇大,但如果沒有樂高,或許Google也不會有那些卓越的服務。二○一四年,Google終於達成了多年心願,與樂高攜手合作。

二○二○年,睽違五年,豐田汽車終於又再度奪下了全球汽車銷量第一的寶座。

這次榮耀回歸的推動力,就在於豐田汽車效法了樂高以零件拼組模型的方法,導入了所謂的模組化平台。

如今將產製好的底盤、引擎與變速器等共通零件,以像拼積木一樣組裝成不同車款的作業模式,能夠有效快速生產,已是汽車業界的標準做法。

這種生產方式被稱為是「樂高模式」,與日本製造業向來擅長的、由師傅按照各種零件狀況磨合的「合模」技術可說完全相反。二○一○年代初期,由豐田汽車的死對頭──德國福斯汽車集團最先採用。

福斯汽車靠著樂高模式這項法寶,朝著豐田汽車勇起直追,一時之間甚至站上了全球銷售量的冠軍寶座。不過豐田汽車也在二○一五年正式採用模組化生產方式後,再次奪回了王位。

如今汽車業界的競爭舞台已經從燃油車逐漸移轉到了電動車市場,而在電動車市場中,將電瓶、馬達等零件像組裝積木一樣組合的生產方式也逐漸蔚為主流。

現在,程式設計課在日本已經成為小學生的必修課程,而在這門課中,樂高也展現了絕對的存在感。針對兒童所設計的各種程式語言當中,「Scratch(貓爪)」獲得了壓倒性支持,而這套程式語言誕生的背後,同樣與樂高緊密相關。

「『Scratch』的基本概念,是像組合積木一樣地去寫程式,我從樂高得到了很大啟發。」

將「Scratch」免費公開的美國麻省理工學院媒體實驗室教授,也就是知名的「Scratch」之父──米契爾‧瑞斯尼克(Mitchel Resnick)是這麼說的。他現在也與樂高一起為了下一代的教育,不斷地進行各種研究。

進入二○○○年以後,在社會人才開發領域上,樂高也是一種備受矚目的創造力解放工具。

即使不談網路或AI(人工智慧),在現今這種令人眼花撩亂、各種技術不斷推陳出新的時代裡,我們所學會的技巧很快就會過時。因此為了因應不可預測的未來變化,我們所需要的並不是把過去積累的知識快速有效地塞進腦袋,而是要能自主判斷出我們所需要的到底是什麼,進而學習的這種思想轉換。現在愈來愈需要的是,在面對各種出乎意料的困難時,能夠自主找出解決方式的創意思考能力。

樂高就有許多能夠培養我們這種創思力的應用。

有透過樂高表達自身經驗的教材;也有運用樂高展現個人想法,進而讓團隊的溝通更為順暢的工作坊;或是用樂高來擬定企業經營戰略的方案等等,這些不同的活用方式正在全球各地遍地開花。

除了被最頂尖的網路企業用作激發創造力的工具,樂高也活躍於最新產品的製造現場、程式設計教育,甚至是被當成活化組織的教材等。

在各種場景中,樂高早已成為一種激發創意思考的輔助工具。

 

將想法視覺化,以及更深層的價值

 

為什麼像積木這麼簡單的玩具,能夠對我們的社會造成各種面向的影響呢?

其中一個理由,就在於「組合積木」這項玩樂高的本質,正是讓我們將腦袋中發散的想法變得具體可見的最佳手段。

於二○○四年至二○一六年底期間擔任樂高集團執行長(CEO),現任樂高品牌集團執行董事長的尤根.維格.納斯托普(Jørgen Vig Knudstor),他有一項招牌的簡報絕招可以讓人親身感受到蘊藏在樂高積木之中的無限可能。

他會準備四種黃色、兩種紅色的樂高積木,就只有這樣。

接著在簡報一開始發給每位聽眾各一包裝了這些積木的袋子,接著說:

「這個袋子裡有六塊形狀不一樣的積木,請你們用這些積木組合成一隻鴨子。聽好了嗎?這將是一隻由你創造的、獨一無二的鴨子。時間限制是六十秒,好──開始!」

在沒有任何的組合限制下,現場的聽眾突然被要求組出一隻鴨子,全都愣住了。納斯托普的指示,引起全場一陣騷動。

但是隨著「開始!」的指令一下,大家又安靜了下來,開始埋頭玩起手上的六塊積木。

那幅景象實在很有趣。

有些人眼睛裡頭閃耀著光芒,三兩下就組好了鴨子;有的人歪頭組了又拆、拆了又組;也有的人只是一直盯著眼前的積木,陷入了沉思……。

參加者在那短暫的片刻中,全都忘了時間的流逝,像個孩子般埋頭玩著積木。

六十秒很快就過去了。

「好了,時間到!」

隨著這一聲令下,全場又嘰嘰喳喳了起來。隨處可見有人互相觀摩組好的積木,很自然地就交談了起來,現場突然變成了一場小型的鴨子品評會,氣氛熱絡了起來。

納斯托普臉上揚起滿足的笑容,環視全場,在適當的時機開口說道:

「大家做的鴨子應該每一隻都長得都不太一樣吧?搞不好別人做的鴨子看在你眼裡,根本就不像鴨子。可是每個人的鴨子都很棒!我們就像這樣,擁有著多元豐富的創意呢!」

 

正確答案不只一個

 

學校、企業、社會、人生……。

我們所生存的這個世界,常常要求我們去尋找那「唯一正確的答案」。

我們在學校受到的教育,總是以「問題絕對有正解」為前提,而能夠第一個正確回答的人,就得獲得獎勵。

可是在現實社會裡,橫在眼前的問題往往不是只有一種正解,甚至很多時候,我們根本連問題是什麼都搞不清楚。

發現有問題時提出質疑,在不斷嘗試與失敗之中逐步在自己腦中釐清答案。這樣的行為本身,就存在著人類生存的價值。

就像拼砌鴨子的例子中所彰顯出來的,無論是問題或答案,一樣米養百樣人,有多少人就存在著多少種可能。而這些差異即是多元性,新奇發想的種子正埋藏於其中。

「樂高不但是很棒的玩具,更是一種導引工具,幫助我們探索與發掘彼此豐富的思想與創意。」

納斯托普說完挺起了胸膛。

現在請讀者看一下上圖這塊有著2×4個突起顆粒的樂高積木。

理論上,二塊這種積木可以組合出二四種變化、三個可以組出一○六○種變化、六個可以組合出九億個不同的造型。所以每個參加者所組出來的鴨子,絕不可能出現兩隻長得一模一樣的情況。

這種趨近於無限可能的樂高積木組合,可以拼砌出任何造型的高自由度,幫助許多人激盪出了五花八門的創意。

 

以近九十年歷史為傲的非上市公司

 

以上這些,都只不過是單純陳述了樂高積木的魅力而已。

所以,樂高所開發出來的積木到底為什麼能夠擄獲全球如此多消費者的歡迎?其中奧祕,就在於樂高這家公司源源不絕地推出暢銷款、不斷地自我革新。

樂高這家非上市公司,一九一六年誕生於北歐丹麥西部一個名為比倫(Billund)小鎮,創始人奧爾.科克.克里斯蒂安森(Ole Kirk Christiansen)原本是個木匠,在一九三二年開始了製造與銷售木製玩具的生意,這也是他正式投入玩具製造業的起點。至今克里斯蒂安森家族依然保有樂高集團七五的股份。樂高集團將事業重心放在積木製造與開發上,一步一腳印,已經踏踏實實地走過了八十九個年頭。

如今,在樂高創始家族的資產管理公司柯克比(Kirkbi)旗下,總共擁有統合了樂高玩具事業的樂高集團、投資的樂高創投(LEGO Ventures)、與大學等教育機構合作教育研究的樂高基金會(Lego Foundation),以及負責經營樂高樂園等主題樂園的英國默林娛樂集團(Marlin EntertAInments)等事業群,光是樂高集團一個事業體的員工,就超過了兩萬人。

不過,樂高的基本專利其實早從一九八○年代起就在世界各國過期了。

所以今日任何人都可以製造、販售與樂高一模一樣的積木,而且實際上,從一九九○年代起,樂高的競爭對手便不斷推出能夠與樂高積木互換,而且價格更低廉的積木。

一般來說,當市場上有更多競爭對手推出相同機能的產品時,這個產品就會大宗商品化(commoditization),售價逐漸下滑。尤其是當專利過期後,進入市場的門檻變低了,當人人都可以生產出與樂高一模一樣的積木,最後只能打價格戰,否則無法殺出一條血路。

這麼一來,通常在市場上就會陷入削價競爭的泥沼,最後不是慘遭淘汰就是步向衰退。無論是半導體、家電或者是智慧型手機……已經有過太多商品掉進這種模式中。

 

十年內營收擴增約三倍

 

可是樂高卻沒有走上這樣的窄路。

根據二○二○年度財務報告,樂高營收高達四三六億五六○○萬丹麥克朗(約一八六四億一一一二萬元,以一丹麥克朗等於新台幣四.二七元換算。以下皆以當年度平均匯率換算),營業利益為一二九億一二○○萬丹麥克朗(約五五一億三四二四萬元)。營業規模在這十年內,勁增了約三倍,超越了以芭比娃娃聞名的美國美泰兒(Mattel)以及以大富翁遊戲為人熟知的美國孩之寶(Hasbro),營收表現在玩具製造業中稱王。

樂高將事業重心聚焦在積木開發與製造上,使其得以傑出的經營效率笑傲群雄,這點在製造業界也算是非常特殊的。

樂高於二○二○年度財報上,營益率表現達二九.六,ROE(股東權益報酬率)維持四三.四。這種水準大幅超越了其他玩具業界的競爭對手,尤其是在二○二○年後,受到新冠疫情影響,營收更是如同搭上了順風車一般水漲船高。雖然業種不同,但是樂高的績效表現足以與被稱為GAFA(Google、Apple、Facebook、Amazon)的網路巨擘匹敵。

隨著事業規模不斷成長,人們對於樂高品牌的信任度也不斷飆高。根據美國市調機構的品牌聲譽排行榜,樂高於二○二○年與二○二一年連續兩年奪得了最佳品牌聲譽榜首。

樂高在日本以益智玩具的形象廣為人知,不過其實樂高的品牌經營方向在這二十年內已經有了極大轉變。

以「樂高星際大戰(LEGO Star Wars)」為首,樂高擁有許多人氣系列,包括「樂高好朋友(LEGO Friends)」、「樂高城市(LEGO City)」、「樂高旋風忍者(LEGO Ninjago)」等等,平均每年會推出超過三五○款新產品。二○二○年更與任天堂合作,聯手推出了「樂高超級瑪利歐(LEGO Super Mario)」系列,創下了全球暢銷紀錄。

此外,樂高也非常積極地將傳統的實體積木與數位服務結合,藉以拓展新玩法,譬如結合樂高積木與程式設計的「樂高Mindstorms」與「樂高BOOST」系列、將積木組合起來並創作出音樂影片的「樂高VIDIYO舞台」等。

廣獲各年齡層喜愛的樂高,擁有許多成年玩家,而樂高也會針對不同的年齡層持續開發新商品,譬如用樂高積木堆砌知名建築物的「樂高建築(LEGO Architecture)」系列、能做出藝術家安迪.沃荷等人藝術作品的「樂高Art」系列。

不僅如此,樂高還經營「樂高Ideas」平台,向樂高迷廣徵新產品的點子,並且能透過投票表決方式成為實際販賣的商品,架構出一套能巧妙採納使用者創意的開發機制。

近年來,樂高也積極開拓網路社群,針對樂高兒童用戶所成立的樂高網路社群平台「LEGO Life」,截至二○一七年服務上線以來,其手機應用程式下載數已多達五九○萬次。二○一九年,更收購了擁有全球一百萬名樂高成年粉絲的社群網站「BrickLink」。

挾其全球知名的品牌力,樂高不斷打造出新款熱銷產品,並且以獨樹一格的作風擴展其商業領域。樂高之強,究竟強大在哪裡?請讀者繼續閱讀下去。

 

▍ 本文節錄自 蛯谷 敏《樂高》

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