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來源: 城邦文化 發表日期:

想讓主管的經驗價值發揮到最高?這個方式很難但有效

 

許多人都將一大部分的成年生活投入工作之中。自營工作者則相對較能掌握自己的工作時間與空間。但是,哪一種機制可為自營工作者以外的其他人帶來零星的自主經驗呢?

一間中大型公司或大型企業的部門,會有數名中高階主管處理許多不同的職務,而他們全都向總經理或部門經理負責。這些人士通常教育水準較高,而且具有不同企業、部門或流程訓練下的豐富經驗。其中也許有些人將被拔擢至部門或整間公司的領導階層。

這些主管工作繁忙。他們在嚴謹設計的營運制度中扮演重要角色,一般不會有太多時間或空間創造、交流、試驗或實行創意。相反地,新點子通常意味著更多的工作與責任,因為如果成功了,他們往往不會得到多少讚賞,但若出了差錯,他們很可能會遭到指責。

當然,這些主管也可能擁有許多想法,不只關於自身的工作流程,也關於其他同事的問題。然而,由於他們經常缺乏理想的場所來運用創意討論或發展這些想法,因此無法在公司的營運中充分施展潛力。這些都是公司的潛在成本。

在這種情況下,一個可行的辦法是成立評議會,持續為成員提供時間與空間以整合各種經驗,並公開討論不同的想法。這些年來,我們有機會在不同背景下推行各種形式的評議會。

以下簡略敘述基本的運作程序。

我們請總經理召集營運相關的中高階主管,在會議中向大家解釋改善問題與解決流程的必要性,另外提到主管們的豐富閱歷如何在受嚴格管控與充滿例行公事的制度下未能得到充分賞識。有鑑於他們十分了解公司內外的重要流程,我們認為,他們是找出各種問題與解方的最佳人選──即使他們的潛在創造力並不是被正式認可的「管理學經歷」。基本上,所有與會人士都同意我們說的。

接著,我們請總經理離席。這個動作非常重要。如果管理高層的代表在場,其他人就不會發言或甚至自由思考。更糟的是,老闆發言時,下屬就不再表達自身觀點。總經理甚至不必發言也能促成這種情形。旁人往往能從臉部表情與肢體動作猜測他們偏好或反對哪些意見。總經理一翻白眼,一切就完了。

管理高層離席後,我們徵詢大家的意見,找出有待解決的問題。每一位主管提出自己面臨與重視的幾個問題。我們確保每個人都有發言,最後簡短列出明確界定好的問題。接著,我們請主管們思考每一個問題(包含自己與他人的問題),並排定下一次開會的日期與時間。

下次開會時(一樣排除管理高層),討論的形式逐漸演變為評議會。我們經常注意到,與會者已針對先前會議中提出的多數問題擬定可行的解決方式。他們發現,借用與調整過往工作經歷或其他熟悉領域的解決方案是如此容易。評議會的集體經驗促成了以往會議中所沒有的創意流動。

有次,我們目睹一位人資經理替一位業務經理解決了急迫的問題,主要是因為該人資經理在過去的工作中經歷了類似的情況。在會議之前,她對那位業務經理所遭遇的問題一無所知。他們從未有過這種讓彼此都能提出實用見解的交流。

在另一個案例中,評議會的成員對公司其中一個部門採用某個過時的工作程序感到訝異。那種做法既不恰當又成本高昂,卻毫無理由地留存下來。在那之前,沒有人討論或檢視過那種做法。另一位主管很快提出意見,根據所屬部門的經驗建議如何逐步更新工作程序。

當然,有些問題較為棘手,提議的解決方案顯得成本更高。經過幾次會議後,我們討論該如何安排解決方案的優先順序,接著將評議會通過的最終版本呈給管理高層。一般而言,總經理一看到某些點子就十分贊同,迫不及待地想在全公司上下推行。

這時,我們會出手阻止。提議的解決方案需要經過試驗與修正才能實行。有些方案聽起來很棒,但其實毫無用處,有些甚至具有潛在危險性,就好像數個世代前醫生所偏好的放血療法。

我們協助在公司裡小規模地試驗這些想法並回報結果。當評議會再次召開以討論全面實行的方式時,則會邀請總經理出席。最終,那些想法獲得實際執行。

經由這個過程,評議會可藉由主管們的多元經驗激發創造力。他們以自己的方式來定義與解決問題,同時得益於他人的見解。他們也能夠直接向管理高層展現自己努力的成果,並獲得適當的認同。他們的想法有人聽見,其中一些更得到實行;一些則否。總經理也能從健康的角度看待管理團隊的工作流程、問題與觀點。每個人在自己提出的問題上都能得到值得參考的反饋。

成立這樣的評議會,並不會危害現有的營運制度。每個月數小時不受管理階層監督的時間與空間,若持續進行下去,終究能凝聚一些相關的問題與寶貴的解決方案。一旦管理高層了解這個會議的程序如何運作,並學會賦予評議會討論問題的空間,作為外部仲裁者的我們便可功成身退。之後,主管們可以定期更新想要討論的問題與解決方案,評議會也可望持續運作下去。

本質上,這項協議旨在釋放那些潛藏於員工個人經驗裡的創意。透過暫時擺脫傳統的責任系統與組織孤島,這個方式讓主管們得以從嶄新角度來思考自身與他人面對的挑戰,並在工作或其他領域中意外發現與經驗相關的連結。這種論壇的價值,並非出自那些在每日工作中習得的被動技能;它以全新角度來檢視個人經驗,由組織上下所有員工提出的各種想法與問題延伸、激發。這樣做難度很高,但做得到。

 

▍ 本文節錄自 埃姆雷.索耶爾、羅賓.霍格思《經驗陷阱:檢視經驗的偏誤,找回決策的主動權》

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