《給力》書評

【書評】給力-Netflix的成功之道

Netflix是一家從DVD出租起家的公司,在Netflix文化的影響下,不斷改變,時至今日已經轉型成為串流影音的巨頭。曾任Netflix人才長的珮蒂.麥寇德(Patty Mccord)透過本書敘說了為何Netflix文化能讓Netflix成功的理由,值得所有經理人及人力資源從業者深思,或許能讓人力資源管理更有活力。本篇書評,我們將從四個角度切入,讓「創新」的Netflix文化和我們常見的管理理論能有機會連結。

馬上看《給力》>>

 

員工都是成熟的成年人

之所以會出現這麼多對「賦能」這個主題的關心,基本上只是因為普遍的管理方法減損或拿走了員工的能力。

我們透過機制減損了員工追求快樂與成功的內在動機

有個有趣的研究是這樣:史丹佛大學心理學者馬克.賴普(Mark Lepper)找來了一群喜歡畫畫的學齡前兒童,每當他們畫了一張畫後,就發給他們獎品-藍絲帶及證書。兩周後,這些孩子對畫畫的興趣明顯減少,而且也空閒時間也很少畫畫了!

這個實驗告訴我們:外在的獎酬會讓人的內在動機消失,然後開始追逐原本沒有喜歡的東西,但實際上他們並不是在做他們覺得快樂的事情!(即使原本是快樂的。)

然而有趣的是,我們的激勵政策卻都是透過外在動機來試圖「引誘」我們的員工,我們總是一直想著:我只要給他足夠的獎金,他就會很努力的跑業績(註1);或是我們只要告訴他做好就能升遷到一個很棒的職位,他就會很認真的把工作完成。

另一個相關的心理學實驗也證明了這件事情的荒謬,羅徹斯特大學的心理學教授愛德華.迪西(Edward Deci)和理查.萊恩(Richard Ryan),請了兩組學生來完成有一定難度的益智遊戲。

第一天,兩組都沒有任何獎勵。第二天,迪西告訴其中一組只要完成一道題,就給一元作為獎勵。而第三天,他則告訴會獲得獎勵的那組,獎金已經用完,當天不會有任何獎勵。

如我們所預期,有獎勵的組別在第二天積極度非常高的投入解題,但在第三天,卻對解題意興闌珊,甚至表現得比第一天還差。而另一組則對於解題越來越投入,甚至解到忘記時間。

這讓我們看到消磨內在動機,只需要給他們一元。是的,就是這麼廉價!難過的是,我們可以在很多企業當中看到成效並沒有很好,我們透過機制減損了員工追求快樂與成功的內在動機。

激勵2.0

本土心理研究基金會執行長林以正提出了「激勵2.0」的觀點,或許可以帶給我們一些思考。

根據自我決定理論(Self Determination Theory),人們只有在滿足了自主性、勝任感,以及自我連結後,才能維持高度的內在動機。這定義有點複雜,簡單來說就是「愛你所做,做你所愛」。

Netflix的文化很完美的說明了這點,在Netflix中,需要的不是「賦能」給員工,也不是用他們各種機制來「激勵」或「管理」員工,而是提醒他們:他們有能力,並創造一個能讓他們發揮能力的環境,於是員工能夠在這個場域當中發揮他們的極致表現。

根據事實且絕對誠實的經常溝通與辯論

廢除政策與程序,給予員工主動權,這絕非是指變得自由放任的文化。在除去繁文縟節同時,我們教導所有層級的所有團隊的所有員工遵守一套基本行為。

在Netflix中,他們倡導坦誠、持續且根據事實的溝通及辯論他們的意見。

費雪(Matthew Fisher)、諾比(Joshua Knobe)、斯特里克蘭(Brent Strickland)、基爾(Frank C. Keil)等人曾在《科學人》雜誌發表一篇關於辯論的文章,他們將辯論分成兩種「求知式辯論」(arguing to learn)以及「求勝式辯論」(arguing to win)。前者指的是雙方各持一個論點,在經過辯論後會取得一個共識;後者則指的是雙方各持一個反向、敵對的論點,最終目的是要擊敗對方,這也是哲學家丹.柯恩(Dan Cohen)所說的「對話辯論」(dialectical model),又稱作「戰爭辯論」。

戰爭辯論的目的很單純,就是把對方打倒,因此一定要有一個贏家,而同時也會產生一個輸家。在這樣的狀況下,是不會有「學習」發生的,因此這是一個無意義的辯論。

在Netflix中進行的辯論,必須根據事實,而且每個人都必須保持開放的態度,在Netflix,所有人都對彼此有強烈的信任感,相信不管辯論的過程有多激烈,最終的目的都是要解決問題,而想達成的共識,就是:為顧客及公司帶來好處。

以顧客及公司的最佳利益為導向

我們希望員工的行為與行動以顧客及公司的最佳利益為導向,而非為了證明自己是對的。

這對顧客有什麼好處?

在Netflix的激烈辯論中,最重要的事情就是以顧客及公司的最佳利益為最終目標,往往只要爭執不下,他們就會問:「這對顧客有什麼好處?」這也是Netflix追求的是「求知式辯論」的重要證據。

把對的人放在對的位置

Netflix認為每個人才都有他應該在的位置,如果他表現不好,那不應該是人才的問題,而是公司、組織、經理人沒有把他放到「對的位置」,沒有讓他做「對的事情」,這樣的狀況下,除了人才績效不彰之外,更會磨損人才對自己能力的信心,無論對公司或對人才都是不好的。因此發展人才和讓人才離開,成了Netflix的常態。

而談到發展人才,雖然《給力》書中沒有提到如何發展,不過我們或許可以考慮其他的方式,如果我們要定期檢視員工能力,並適時給予相關的培訓或改善的建議,我們或許可以試試看這個工具:人才九宮格。

1990年代開始,許多公司都開始用起了這個人才發展工具。把人才依績效與勝任能力分成九類,針對勝任能力差的人才,我們給予基礎能力的訓練;對勝任能力尚可的人才,我們給予業務能力上的精進;針對勝任能力高的人,我們給予進階的課程。

而如果訓練資源有限,根據80/20法則,我們就可以把發展重點放在右上角的高潛力高績效人才,用最少的資源打造最優秀的球員,獲得對公司的最大利益。

除了人才九宮格,也可以考慮WR設計的人才四象限,從態度和能力兩個向度來看人才,可以參考《留才?流才?人才如何用與留》這篇文章。

 

值得的薪資

Netflix相信,要競爭到最頂尖的人才,就是要給出高薪,因此他們的沒有固定的薪酬制度,也沒有獎金制度,他們可以自由、彈性的給付「必須支付的」薪資(這意味著他們單靠每個月的固定薪資就可以有很強的競爭力)。

還記得我們前面提到的自我決定理論嗎?過度的外在誘因會耗損內在動機,Netflix的做法很好的減少了這個狀況。

不過,我們不想以薪資做為說服人才加入Netflix的主要手段。

我們先前舉了兩個實驗,證明過度的外在動機會損耗內在動機,這個現象我們稱為過度辨證效應(overjustification effect),而會造成這個現象的原因是:我們過度解釋外在獎酬的影響,認為我們發自內心做的事情,其實是為了追求外在獎酬,漸漸地就會失去對那件事情失去興趣,而一旦外在獎酬消失,那也就沒有動機去做原本喜歡的事情了!

造成過度辯證效應主要有四個因素:

預期性:個體期望完成任務後會有獎酬。

相關性:完成任務時獲得獎酬,對個體來說是重要的。

實在的:完成任務後獲得的獎酬是具體的。

無依仗的:完成任務給予的獎酬與工作品質無關。

如果我們能讓薪資獎金不與這四個因素有太強的連結,那麼就可以有效降低這個現象。

「我們不認為你適合我們公司,我們認為,在你職涯的這個階段,追求錢對你而言很重要,若是如此,去我們的競爭者那邊試試。」

Netflix的薪資制度就辦到了這件事,他們為了追求能和Google相比的人才,給出了令人難以追求的薪資(對,一般企業給不起…),於是他們不再需要給獎金,薪資也就不再是會影響內在動機的外在誘因了。最重要的是,他們告訴求職者,薪資不是他們優先考量的事情,如果很在意薪資,那就不適合Netflix,另謀高就吧!

而身為一般企業HR,薪酬制度要如何重新設計,避免上述四大因素,將是我們需要好好思考的議題。

讓公司像活水一樣自然流動

我們希望我們的經理人帶領他們的團隊為未來做準備,確保每一項職務由具備合適技能的高績效者擔綱。

追求高績效是每個組織都想做的事情,而要追求最高績效,最重要的事情就是把對的人放在對的位置,這意味著我們要把具有達成目標能力及技能的人,放到那個位置上。而不是把一個沒有潛力的人,甚至對那個任務沒有任何興趣的人,強行放到那個位置,然後告訴他:「你試試看啊!你沒試過怎麼會知道你不行?」這往往會造成反效果,最終發現他無法產生我們預期應該有的高績效。

我們也必須願意揮別那些技能已不符公司需要的員工,縱使他們過去表現優異,很有才幹。我們的人才管理大原則是:為Netflix追求的未來,打造最佳團隊。

重要的是,Netflix創造了一個「離開很正常」的文化,所有技能已經不符合公司需要的人,不需要績效考核,也不需要PIP,就是很坦誠的告訴他們,公司未來的規劃和目標是什麼,你具備的技能已經不再符合公司需要,而他們也應該為了熱愛的工作,尋找一個適合的公司。

Netflix要打造的是如同球隊一般的團隊,而不是家庭。因此他們要做的事情,就是想辦法讓整個團隊的成員都是「明星球員」,所以淘汰表現不佳的球員和教練,發掘優秀的新球員,這才是Netflix能夠讓公司像活水一樣保持活力的重要理由。

所以,別怕更換員工,因為你要負責的是一個團隊,而不是一個家。而你也應該祝福離開的員工,繼續做他熱愛的工作,成為另一個團隊的明星球員。

 

本書值得所有經理人、人資工作者用心品嘗,同時認真思考,究竟公司想要塑造的文化是什麼?即使不能照搬Netflix的文化,但有一個共通點是可以肯定,而且必須努力的:打造一個高績效團隊。

馬上看《給力》>>

▼如果有什麼想法或問題,歡迎到《職場觀落陰》粉絲團與我們互動喔!